本文目录
- 什么是精益生产
- 精益生产如何面对员工高流失率
- 精益生产与六西格玛的区别历史有多久
- 精益生产管理七大任务是什么
- 精益生产管理有哪些方法
- 如何才能有效地推进精益生产的管理
- 精益生产中的标准化管理要注意什么
- 精益生产方式有哪几种主要方法
- 精益生产方式的基础是什么
- 车间管理混乱怎么办如何实行精益生产
什么是精益生产
我是精益咨询公司精益顾问，下面我阐述，我们公司定义的精益生产。了解精益生产，首先要理解“精益”。
一、什么是精益？
“精益”在英文中“Lean”,它是形容词；其意思是瘦的，少脂肪的。
精益就是少脂肪的意思，企业在生产制造过程中有很多的浪费环节，这些浪费就像人身上的脂肪，不会给人带来任何好处，只会消耗营养，因此必须除掉。
二、什么是精益生产？
精益生产是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式。精：少而精，不投入多余生产要素，只在适当时间生产必要的产品。益：所有经营活动有益有效，具有经济性 。
它不只是5S/6S/7S、“零库存”、TPM、JIT准时化生产。。。。。。
精益生产的理想目标是：零缺陷、零库存、零浪费。
三、精益生产的核心思想
1、“一个流”
只有一个生产件（或最小的经济批量）在各道工序间流动，整个生产过程随单件流的进行而流动。
2、消除浪费
消除企业不增值的那部分浪费。传统的节约成本的方式只集中于有附加值的事项上。
精益生产的方法: 列出所有的步骤并把目标放在无附加值的步骤上。这样会消除更多的浪费。
3、全员参与与持续改善
我们假设一个工厂由200个岗位组成，而每个岗位上有20个细节需要做好才能够达到最好的经营效益，就是说整个工厂将有4000个细节需要不断完善，我们靠厂长、车间主任、班组长、质量和技术等几位管理人员是否能够管理好这些细节呢？
答案是否定的，所以形成让企业持续发展的整体竞争力，必须系统地不断地根本性地解决企业存在的问题，必须发动全体员工持续不断的解决问题，改善管理基础。
四、精益生产的业务架构
精益生产方式贯穿企业整个的价值链。它追求从安全、质量、效率、成本、组织发展等五个方面改善公司的经营绩效，同时会对企业进行组织能力的建设。
我是精益小虾，以上就是我对精益生产的一点理解，如对你有帮助，请点赞，同时欢迎关注、留言交流评论。
精益生产如何面对员工高流失率
精益生产的核心就是消除浪费。如果员工流失率高，本身就是一种巨大的浪费，这是精益生产首要解决的问题。而不是等、靠、要，让企业创造了必要的条件，再去“精益生产”。需要先从认知上接受这个观点。
其次，解决员工流失的问题，必需超越我们传统认识下的丰田那套“理念工具包”，上升到企业管理层面去面对这个问题。因为，员工流失，与内部管理环境，薪资水平，激励政策，生产环境等息息相关。
最后，回到问题，“精益生产如何面对员工高流失率？”。我觉得，不妨换个问题，企业如何制定包括员工流失现象的组织管理完善、生产方式革新、甚至经营模式迭代等系统性的革新方案，并有计划的持续性的推动完善？这样的问题才更有意义，不是么？
精益生产与六西格玛的区别历史有多久
很多时候，很多人将精益生产与六西格玛进行对比，寻找而者之间的共同点和区别。本人以多年优秀日资公司的精益生产经验，以及实施六西格玛黑带的实践，再次谈谈两者之间的关系。
一、历史比较
1、精益生产历史
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂，每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。
制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。首先推广应用的是美国的通用汽车，接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益生产。
随着各国对精益生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业生产需要做出快速响应，这样，在精益生产的基础上，发展了敏捷制造（AM）思想，敏捷制造系统是以精益生产的设备，全面生产维护（TPM）以及设备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应，以满足顾客需求。目前，国际上一些专家把敏捷制造的优势大致归纳如下：
①由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化，因而可以易于安装和重组，以减少设备的制造时间，同时也缩短了设备交货期；
②降低了与所加工产品的关联程度（可周期性设计）；
③提高了生产单元的标准化程度；
④简化工具、夹具的支撑点；
⑤可以生产样品，试生产及正式批量生产以适应产量变化；
⑥可以在购置设备时逐步投资；
⑦设备使用时具有更强的柔性，可转换性也增强；
⑧可以低成本改造设备，以适应产品转型；
⑨易于转产其他产品。
1990年，精益生产（LeanProduction）的英文概念由美国麻省理工学院中的国际汽车组织(IMVP)在经历了5年的汽车行业调查后而提出的。而实际上早在六七十年代日本的丰田汽车公司已经在这方面进行了研究与实践,提出了所谓的“丰田生产方式（TPS）”，这实际上就是精益生产的雏型。在90年代初各先进工业国纷纷研究精益生产：德国亚亨大学在原来研究的“独立制造岛”的基础上提出了精益屋的模型，其它如英国、芬兰、瑞典等国的企业亦成功地进行了精益改造，尽管所冠名称不一定就叫精益生产，但它本质上就是精益生产，而且也从汽车业发展到了其它行业。美国在20世纪90年代中，也在航空业中开始了飞机首创计划(LeanAircraftInitiative)的研究。这个研究的中心也是在麻省理工学院宇航系，斯隆管理学院和机械系则在精益理论上作了研究。
当《改变世界的机器》面世以来，精益生产便得以在全球广泛传播和被光为学习。紧接着，《精益思想》便说明了怎样实施精益生产。今井正明的《改善》以及《现场改善》也讲解了精益生产的思想体系和实施方法。大野耐一的《丰田成功经营的精髓》更是详细说明了精益管理体系的思想来源和发展。
2、六西格玛历史
在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在过程上他们提供了黑带（BlackBelt）和绿带（GreenBelt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”（SevenStepMethod），“不断改善”（ContinuousImprovement）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。
三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
六西格玛改善方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证或I-识别、D-设计、O-优化、V-验证。
其后，六西格玛在GE取的成功更是将其推向了学习热潮。
◆从历史来看，精益生产有着近70年的历史，从而形成了至今完善的管理系统。Motorola在提出六西格玛概念至今，也有了20年的历史。
二、思想系统比较
1、精益生产的起源历史环境就注定了它是一种系统的管理方法。从50年代丰田英二参观了福特当时世界最大的汽车生产厂后，“价值”二字就变成了精益生产的核心。
在希望“工厂每天的每一个工作都在创造价值”的思想支撑下，七大浪费（超量生产、不良品、库存、搬运、多余的动作、等待、多余的工序）被提了出来，而此七大浪费，简单到可以使一线员工很容易就理解其工作中的浪费，而公司高层管理者，则又可以从战略层面来进行消除七大浪费的活动。
丰田公司为了使自己的小工厂能快速应对市场的需求和反应，从50年代起，就坚持实行按照客户定单来生产，这便是后来拉动生产的思想起源。只有按照客户定单从事生产活动，才不会有多余的库存。当供应商被要求进行也按照这样的方式进行生产时，战略供应链从这个时候便开始建立起来了，直至后来发展到让客户参与设计的管理活动中来。
为了消除七大浪费，于是JIT（Just In Time）的生产方式被提了出来，并在丰田得以成功的运用，快速换模并是JIT里面诞生的一个有效工具。JIT在消除库存（含在制品）和生产平衡方面有着与传统流水方式截然不同的效果。为了改善质量和降低成本，QCC活动开始在工厂进行，并取得了很好的效果，当QCC被全面推广，应用到操作员级别的时候，全面质量控制（TQC）和零缺陷（ZD）运动被全面展开，品质管理的七大手法也在这个时候被得以运用到极致。随后将TQM的思想又运用到提高设备效率之上，TPM在日本电装取得的成绩使TPM又成为了精益生产系统中一个强大的管理工具。
整个精益生产的思想都是围绕着“价值”来思考，“价值流设计”是在八十年代被丰田公司用来进行供应链改善的工具。以“价值流”为核心的精益生产方式在工厂运营管理、销售和供应商管理方面整合成为强有力的战略供应链。
而支撑精益生产得以不断创新和延续的一个核心便是“持续不断的改善”，在日语里常用“Kaizen”一词来表达这个意思。
正如丰田社长渡边捷昭所说“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”
2、六西格玛的思想是通过统计的方法，按照一定的步骤对问题发生的可能原因进行分析，也从统计的角度，对发生频度高，影响大的因素进行改善。为了使六西格玛能被广泛学习，它强调将专业的统计作为一个黑匣子封闭起来，要求改善人员只要遵循一定的步骤进行即可。
六西格玛管理是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即：
在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；
通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；
在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
从六西格玛的实施步骤来看，它只一个有着一定固定步骤的改善工具。作为一种可以容易学习的工具，它强调改善的财务效益。
◆从思想系统来看，精益生产是一种综合的管理思想，设计企业内部的流程以及企业外部的供应商和客户组成的供应链系统，为了使系统连续地创造价值，精益生产不断创新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它强调包括供应商和顾客在内，以及企业内部一线员工的共同改善活动来消除整个供应链上不增加价值的浪费。它不强调改善的大小，也不把财务效益作为改善的重要标准，它视企业的经营活动为一个“系统”，任何细小的不良都将影响系统的运作效率。
六西格玛作为一个有着相对固定模式的改善工具，它是强调通过寻找一些难点，按照既定的步骤进行改善,相对而言，它缺乏对经营活动的的整个价值链进行优化的系统思想。它将财务效益作为衡量改善效果的重要指标。这使得六西格玛在实施过程中出现一味地追求财务效益和忽略了对流程和价值链本身的改善。虽然它将统计知识作为一个封闭的黑匣子来处理，但由于本身的核心也是统计知识，所以它很难运用到操作员工的层次。
三、实施过程的比较
从实施的基本步骤来看，精益生产并没有固定的模式，很多企业从5S做起，因为5S实施成功后，可以为精益生产的其他管理实施做很好的铺垫。也有的企业直接就从价值流图析（Value Stream Mapping）开始，或者先实施一些小范围的QCC活动。它是根据企业自身的管理水平来决定需要实施那些精益管理系统，只要围绕“价值流”来进行实施就是它的目的。
一个企业在进行了系统的精益生产培训后，便可以在企业各个地方实施，上到高层管理者，下到基层员工，都可以同时进行。由于没有固定的模式，以及精益生产本身是一个复杂的管理系统，这使的它的真正成功实施在很多企业难以实现。而一旦实施成功，它便成为企业的一种核心力，短期之内不会伤失，一般企业要完全实施成功，起码需要8年左右以上的时间。
它不强调改善的大小，而强调“只要是改善就是好事”。它通过简单的改善工具进行改善，这使的精益生产可以很容易推广到基层的员工。本人曾看到一个公司的一线操作员（高中学历），在自己的生产记事本上，运用柏拉图分析过去一周内自己所犯的作业错误，并在后面简单写出了一些改善措施。该企业的员工素质达到这样一种水平，可以想象，这个公司的整体运营管理该是什么水平。该公司是行业内的标杆企业，集团全球内效益和效率最好的公司。如果我们的企业也达到这样一种水平，可以想象会产生什么样的效果呢？所以精益生产的实施过程会变成一个愉快的，不断见到改善效果的过程。
六西格玛有固定的实施步骤，强调按照步骤进行，所以推行起来相对容易，另外，在学习此改善工具方面，相对而言较容易。由于大量的统计知识被运用到里面，它的实施很难被推广到企业基层员工面。另外由于强调财务效益，它的实施过程很多公司最后也变成了一个“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。这也使得六西格玛在很多公司并没有取得真正的成功。
综上所述，精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。虽然复杂，却也有着很多简单的改善工具，它可在基层面也得到很好的实施。在改善方面，它的速度更快，但由于系统的复杂性，所以在实施上也较难，如果没有专家辅导，则容易做成形式，很多公司的5S到最后就变成了大扫除活动就是一个明显的例子。而六西格玛是一个高级的改善工具，模式固定，实施较容易，但它缺乏对流程和供应链进行系统性改善的管理思想。它的实施需要参与人员具有一定的知识水平，这限制它在企业内进行大范围的推广
精益生产管理七大任务是什么
精益生产管理七大任务：
1、牢筑人身安全防线，建立安全长效机制
精益化安全管理要求企业建立安全长效管理机制，通过安全生产的制度化、规范化等管理措施，让人们在一种权威性很高的制度中约束自己的行为，实施标准化作业，严格落实安全责任制和事故问责制，把安全责任分解到每个环节、每个岗位、每位员工，时时监督管理，保证各项安全措施真正落到实处。
2、实施以品质为中心的经营，建立全面质量管理体系
精益倡导的品质，是生产制造环节结束后要达到的目标，是承接于成本控制和制造控制，投放市场前对产品的最终检验标准。要提升产品品质，必须以精益原则为指导，实施全面质量管理，建立产品的品质保证体系、制造过程解析管制体系、原材料管理体系、标准化体系等，开展品管圈活动。以规划活动为起点，分辨顾客使用产品后所获得的满足感和依赖感，按照客户需求确定产品特性，寻找实现特性的条件；以供应商管理为准备，严格控制原材料规格、品质，不断提高最差供应商的供货水平；以生产制造为中间阶段，设立制造标准，持续积累经验，实施技术储蓄；以检验阶段为结点，严格把关检测，正确评价，做到预防、制造、检验三结合。
3、重视成本分析与控制，提高企业利润率
精益成本管理是相互联系、相互作用的方法体系，如果孤立地看每一个思想、方法，都不能准确把握精益成本管理的精髓。只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，最终达到“质量好、成本低、品种多、时间快”的精益结果。
4、理顺生产环节，实现敏捷化协同制造
实现精益化的生产制造，必须掌握两个核心，即整流化生产和标准化生产。
5、加强设备保全维护，全面提高设备综合效率
由于设备的使用者对设备性能往往更加熟悉，因此，精益管理就以此为着眼点倡导自主保全管理，“自己使用的设备自己管理和维护”。自主保全要求设备的使用者以“我的设备我来管理”的理念投入工作，对自己的设备定期进行清扫、加油、紧固等日常保养工作，自觉遵守设备的操作规范，对劣化的部件及时进行更换和复原。通过建立设备管理的绩效评价制度改善设备保养活动，提高设备操作人员技能，从而树立“预防为主、零缺陷、零故障、全员参与”的理念及经营方式。
6、创造优质环境，推动现场可视化管理
借助6S管理，生产环境混乱问题可以得到有效控制。6S管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六项，其中前四项为具体行动，要求企业消除没有必要存在的物品，塑造清爽的工作场所，增加空间灵活性。把留下来的必要物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示，使工作场所一目了然，消除寻找物品的时间。将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境，减少工业伤害，消除安全隐患。后两项既是管理手段，又是要达成的目标，要求每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。
7、加速人才育成，提高企业整体水平推行精益理念首先是要通过培训改变员工观念、用七大任务中细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力，提高整体员工精益求精的意识，提高员工发现问题、解决问题的能力，提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力，使员工养成规范做事的良好习惯。积极改善企业文化环境，通过员工培训、制定标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平有效全面地提升。精益生产管理对企业具有标准化、杜绝浪费、尊重员工等作用，这些都可以直接或者间接地位公司带来利益，提高企业的效益。管理，是企业发展的坚实基础。数夫软件是国内家具ERP软件、MES系统、CRM系统、SCM系统的龙头企业，它是助推家具行业信息化、智能化转型升级的引擎。
精益生产管理有哪些方法
精益生产管理包含的方法有以下11种：
1、5S与目视控制
“5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 “5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。
2、准时化生产(JIT)
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
3、看板管理（Kanban）
Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。
4、零库存管理
工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。
5、全面生产维护（TPM）
TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。
6、运用价值流图来识别浪费
生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。
7、生产线平衡设计
由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。
8、拉系统与补充拉系统
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。
9、降低设置时间 (Setup Reduction)
为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
10、单件流
JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
11、持续改善 (Kaizen)
Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。
如何才能有效地推进精益生产的管理
精益生产的理念由来已久，它最早是在日本汽车巨头丰田公司的工厂中发现的。麻省理工学院在20世纪90年代在美国将精益制造概念化，在对美国和日本行业进行比较之后，丰田生产系统被归类为在精益管理指导下全面运行的第一个系统。
随后，精益生产的管理思路得到了大力推广，并被世界各地企业所采用。
国内很多企业早先就引进了这个管理理念，也做过很多的努力，比如问题描述中所说的开展精益生产管理理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习等，但是据了解很多企业采取了不少办法都收效甚微，为什么呢？我们一起来分析一下。
关于无序管理
很多企业最开始状态还是无序管理的状态，这个概念其实无需过多解释，无序管理造成的直接结果就是混乱。
一旦企业的管理比较混乱，那么效率自然得不到提升；此外，管理的混乱导致很多生产管理数据得不到积累，就算有高效的生产管理经验也无法很好地得到推广应用，精益生产管理也就无从谈起了。
关于精益生产管理
回答开头已经提到过，精益生产管理最早来自日本丰田公司，该公司的管理人员通过对生产过程整体优化、改进技术、杜绝超量生产，进而达到有效利用资源、降低成本，用最少的投入实现最大产出的目的。通过麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，当然该体系目前仍然在不断演化发展当中。
精益生产在不同企业的行业特点也不相同，有些偏流程型的行业，比如医药、化工，这样的企业一版偏好设备管理，如TPM（Total Productive Maintenance），因为特定的生产设备的状况极大的影响着产品的质量，如果质量受到了影响，企业的损失会非常严重；而离散型的行业，比如机械，电子等，更加注重标准化，即JIT（Just In Time），也就是注重对库存的把控，拒绝浪费。
无论精益管理的表现形式怎样，它的目的就是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。
具体实践时要遵从这几个原则：
1.发现浪费
浪费无处不在，比如业务流程过于复杂，会浪费参与人员的处理时间；库存过大，则会造成固定成本过高。除了这两种形式的浪费还有其他的形式，只有有效利用资源，降低成本，才能达到用最少的投入实现最大产出的目的，发现生产过程中的浪费现象这是最应该也是最需要做的事情。
2.日常改进
一旦发现上文中提到的浪费现象，企业管理者要学会通过生产过程整体优化来消除无效劳动与浪费。当然，所有的浪费现象一下子完全清除是比较难的，在产品制造和交付线的整个过程中尤其如此，但是如果能够到做早发现早解决，这样的现象会得到逐步的控制。
3.持续记录优化
记录优化目的是为了建立一套标准的制度，只有做好记录，才能使有价值的精益积累下来。
比如一些操作流程守则、可以复看的视频等，这可以作为标准化改进的一种手段，对加速和发展组织的精益文化也大有帮助。
无序管理到精益生产转变
上面说的内容都是偏理论的部分，那么具体实践该如何进行呢？以下几个方面可供参考：
1、树立精益生产的观念
精益生产，观念先行。无论是开展精益生产管理理论培训，还是说选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，都是有必要的，大家只有认可了精益生产，在做的时候才会更加愿意配合执行。
2、从无序到有序
有序的生产有助于建立标准化的流程，既有利减少资源的浪费，也有利于效率的提升。
比如轻流之前曾经服务过年一家生产压缩机、精密机件、真空泵液压泵等高端精密零部件及成套设备的公司，该公司年营业收入数亿元，是目前国内主要的螺杆压缩机主机供应商和领先的工艺气用螺杆压缩机制造商。
对于这样一家企业而言，生产设备的保养维修是很关键的，一旦生产设备有出现问题，那造成的损失难以估量。之前对于设备的维护完全是拿着纸质的巡检单，对照进行勾选的方式，但是会出现巡检计划执行不到位，巡检记录查找不变，遇到故障也没法及时处理等问题。
为了使设备管理更加有序，他们使用轻流搭建了一套设备管理系统，主要处理包括设备巡检保养、设备故障报修等业务：
通过手机扫码的方式，就可以轻松实现在线填写巡检表单、提交报修申请等操作。当然还有自动化的设备管理数据报表，帮助管理者及时发现问题。
这就是从无序到有序的转变。
因为有序的东西更容易被详细的记录，记录下来的数据就可以分析出更多有价值的东西，进而对企业的生产管理做持续的优化。
3、5s活动贯彻
整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)，简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
5S管理是高度的标准化管理，对于塑造企业的良好的形象、降低企业生产管理成本、促进准时交货、安全生产有极为重要的意义，同时也是立即可执行的办法之一。
4、价值流图优化
对一个产品来说，从原材料到达顾客手中的生产流程和从概念到正式发布的产品设计流程是最重要的两个流程，而价值流图就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动。
通过减少流程流中的浪费，可以确保提高价值交付，同时还减少了公司的额外成本（浪费过程中产生的费用），达到精益生产的目的。
5、建立考核标准
这一点无需赘述了。大多数情况下人都是懒惰的，一个新的管理方式的实施如果只是靠口头宣传和员工自觉执行的话很难完成执行到位，如果有相应考核制度既是对员工的督促也是帮助员工查缺补漏，从而保证新管理方式的贯彻实施。
以上就是轻流对企业从无序管理走向精益生产管理的一点看法，希望对大家有帮助。
精益生产中的标准化管理要注意什么
谢谢邀请，回答这个问题，准备从下面几个方面和大家一起分享我对于标准化管理的经验，欢迎大家一起留言讨论：
我理解的标准化管理是对于我们生产运营过程中的流程、规范、作业方式等内容，通过IE手法（流程分析、价值分析、时间分析、动作分析等）进行科学的分析和研究，形成高效、规范、合理的符合精益生产的流程和作业方式，通过流程化、文件化的方式固化和执行的过程。
作为生产制造型企业为什么要推行标准化管理？下面通过工厂常见的几种情况来说明，大家看看自己的企业是否有类似的现象。
生产工艺流程中特定的工作岗位一直由固定的员工操作，效率和良率都很高，这个员工突然离职，新员工操作一直无法达标要求，隔三差五就会出现新的问题。这里存在的问题是什么？老员工交接时没有把之前发生过的问题和工作技巧留下来。
作业现场没有作业指导文件或者文件内容很简单，员工都是根据自己的经验作业，在生产旺季、春节人员紧缺期间，大量新员工进入生产现场，生产效率和产品品质指标急剧下降。这种情况又说明什么？企业缺少经验和技术的积累，没有转化成企业财富，新员工无据可依，培训不到位，新人学习周期长。
生产现场对员工作业进行观察，相同岗位不同人员作业千差万别，组装顺利不同、焊接有的先焊反面、有的先焊正面，插件时有的从左到右，有的从右到左等等，这里说明什么？没有对作业动作进行价值分析和动作分析，没有找到效率最高、品质最好的作业方式，肯定也没有SOP，或者没有按照SOP作业。
生产送检的产品经常因为组装的缝隙、外壳的划伤、部件的色差是否判定合理和品质产生争执，这里存在的问题是没有品质检验标准文件，尤其是偏主观判定的。
生产现场的物料存放混乱，摆放不规范、物料没有标识，工具使用的时候每次都要满车间找，到处问，说过的东西前两天还在执行，一个星期后又回到原点等等，这里说明其企业缺少5S管理，没有把改善的成果进行固化。
通过上述的几点大家对于推行标准化的必要性有了一定的认识，接着和大家分享我推行标准化管理时一些注意的事项。
要认识到标准化是一个过程，不是把重复的动作写在文件上就完成了，首先要有研究有分析，找到最优的动作或者流程，再把它固化下来让大家来执行。
必须要制定标准化文件，例如作业指导书（SOP），或者品质检验标准，5S检查标准，流程文件等等，必须让员工有据可依，有法可循，也是监督和检查的准则，
标准文件需要经过培训，标准化的实施是一个过程，不是班组长给员工说一句就可以了，而是要组织所有执行者进行讲解，让员工了解标准内容，重点事项，把标准记在心里才能有效的执行标准
标准的执行离不开监督和检查，一项新的标准发布后是否得到有效的执行，执行的效果是否达到我们的预期，是否存在没有之前考虑到的问题？不能只管制定标准和发布标准，没有监督检查和问题分析，标准的执行就会走样，或者因为存在问题导致员工不愿意执行。
标准也是需要不断改善，标准不是一成不变的，而是不断更新完善的，例如新产品的导入，作业方式的改变，客户对于品质的新要求、现有标准存在问题、新的法律法规等等都需要及时的更新已经执行的标准文件，
精益生产方式有哪几种主要方法
准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。
精益生产方式的基础是什么
精益生产方式，其实精益是一种思想影响下有提炼出来的一套减少【企业生产过程中的】浪费的方法。
基础就是人员的精益思想，就是要有抵制，杜绝浪费的思想。
车间管理混乱怎么办如何实行精益生产
回答这个问题，准备从下面几个方面来分析，和大家一起分享车间物料管理的经验：
物料是生产要素中的重要部分，是大多数制造产品的重要成本组成，良好的物料管理可以提要物料周转，减少浪费，提升效率，
首先，我们先来说明一下车间物料管理的重要性，
车间物料管理对于生产的重要性
- 良好的物料管理可以实现不待料、不呆滞物料、不堆积物料
- 可以降低物料采购资金，加快物料周转
- 实现物料的JIT，可以提升生产效率
- 规范物料使用，提升产品品质，
- 消除物料浪费，降低生产成本
接下来根据我的经验说一下车间物料管理混乱的原因有哪些，
车间物料管理混乱的原因
主要有如下一些原因，汇总如下：
- 现场物料的标识不规范，不清晰，或者从仓库领到现场后原标识丢失，员工无法简单直观的识别物料的信息，
- 现场WIP没有科学控制，生产现场的各个工序都有大量在制物料，物料架堆积了大量物料，不同的物料混乱摆放，产生混料，错料，
- 生产计划不合理，没有综合考虑生产能力，生产良率，生产效率因素，导致现场物料堆积无法及时消耗，带来物料管理混乱
- 物料来料不良，产生退料、报废，物料生产现场存在大量退料，退料不及时，没有做好区分管理，产生混料，影响产品品质
- 现场管理水平不足，缺少5S管理，没有使用看板管理等方式，现场管理水平低
最后来讲一下从哪些方面来来提升车间物料管理，
如何车间物料管理水平
- 加强生产计划的准确性、合理性，实现JIT生产，按需领料，降低现场物料库存
- 加强物料标识管理，做到每一颗现场的物料都有物料代码对应，物料架、作业指导书、随工单上都有物料编码信息，实现从领料，发料，用料都清晰明了，不错料，不混料
- 严格执行工单管理制度，根据开工时间和完工时间，及时关闭生产工单，对产生的不良品及时维修或者退料、报废处理，避免物料堆积在生产现场
- 严格控制现场WIP数量，包含每个工位的周转物料，这就需要改善制程工艺，提升线平衡，
- 推行现场目视化管理，通过5S，颜色管理，看板管理等方式提升目视化管理水平，提升现场物料管理水平
以上是关于车间管理混乱怎么办？如何实行精益生产？的几点讲解，希望我的回答能够对你有一定的帮助和启发，欢迎大家发表看法，留言讨论，将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，觉得对你有帮助请点赞、转发支持一下，优质的创作需要你的支持！
