本文目录
- 你对绩效，绩效的性质，影响员工个人绩效因素的理解是什么
- 绩效是什么意思
- 你认为现在某些学校的绩效工资分配方案合理吗你了解的有哪些状况
- 在教师工资中扣除一部分当作绩效工资，这样合理合法吗
- 公务员与事业编都有绩效吗
- 如何进行高效的绩效管理
- 你认为传统绩效管理制度的缺陷有哪些为何不换一种更好的绩效管理方法呢
- 怎么看待职场绩效考核，什么样的绩效考核能够调动员工的积极性
- 企业里的绩效考核，到底该考核什么呢
- 学校推行绩效考核方案，应该有哪些议程
你对绩效，绩效的性质，影响员工个人绩效因素的理解是什么
绩效是反映一个岗位人员工作效果的体现，同时反映一个人的工作能力。某种程度上说，绩效的结果，是做好绩效培训工作的前提，即要做好绩效培训工作，这也是影响个人绩效的重要因素。接下来谈一下这个方面，希望对你有所帮助：
编写绩效管理培训课件
根据公司的绩效管理制度，编写绩效管理培训课件，让课件内容完全能够反映绩效管理制度的精髓和内涵。课件内容包括绩效管理意义、目的、绩效流程、考核方式、考核指标设定、考核结果运用等内容。
选拔绩效管理培训讲师
基于公司绩效管理现状及绩效管理制度的要求，选择绩效管理培训讲师人选。要求讲师人选熟悉并精通绩效管理制度与绩效管理流程，有具体的绩效管理实践经验，同时在讲师的呈现技巧、培训方法等方面具有较丰富的经验。
绩效管理培训活动总结
通过绩效管理培训活动的组织，结合绩效管理培训现场的训练、互动等学习，在绩效管理培训后，要及时地对本次培训活动进行总结，包括对培训课件、培训讲师、培训组织、培训现场纪律、现场互动性等方面进行总结，同时提出改进建议，以保障绩效管理培训工作的效果。
绩效是什么意思
什么是绩效管理
绩效管理是人力资源的核心职能，绩效管理制度化有助于企业有效提高员工积极性和公司的生产效率，保证公司目标顺利达成，提高公司竞争力，因此将绩效管理制度化不仅是人力资源管理的核心保障，也是公司管理体系的重要组成部分。
绩效管理在人力资源管理中最大的作用就是激励作用，而对人的激励，需要从动机开始。只有先了解员工需要什么，人的动机都有哪些特点，才能更好地发挥绩效管理在企业中的激励作用，为企业吸引优秀人才，提高员工绩效，并为组织留住人才。
绩效考核原则
公平、公正、公开是绩效考核的基本原则，能否做到这一一点， 就要看企业管理者的能力及企业绩效考核的体系是否科学。绩效考核的内容包含工作态度、工作能力、工作业绩、管理能力等诸多因素，华为的业绩考核与阿里巴巴的业绩考核工作一样，这些能力只占了考核的- -部分，另外还包括员工潜能、素质、品德等软性能力。
绩效管理工具有计分卡等，这种绩效管理有相对统一的考核周期、比例要求，最后得出一个相对统一的结果应用，这种整齐划一的管理方式，可以实现指哪儿打哪儿的通畅管理。来源：http://www.zrtg-group.com/show-144-304.html
你认为现在某些学校的绩效工资分配方案合理吗你了解的有哪些状况
谢谢邀请:不合理也合理，没办法。为什么呢？绩效发放都是以中心校为核算单位，每个中心操作都不一样，但大项上基本相同，各有方法，并制订出一套条文发放下去供教师参考，提意见，然后在教代会上通过。这在程序上是可行的，一旦教代会通过，就形成条文，具备法律约束力，所以我在头条上经常看到有提绩效工资分配不均等问题，在此提没有用，你应该在本中心方案出台时提。正如国家两会，首先集中代表意见，然后集中讨论意见，切实可行，需要整改，或对某条文需要补充等形成条文执行，所以同理可证，题主是不是？
在教师工资中扣除一部分当作绩效工资，这样合理合法吗
不合理，每一位老师起早贪黑的来上班，到头来工资都不能够拿满的，是何等的悲哀，付出了劳动都不能得到满工资，那么养家糊口又怎样来解决，本身教师工资低，晋级又难，工作压力大，还要扣工资去做绩效，简直让老师不要生活了，既然政策制定了绩效，就应该有政府买单，不能让老师吃亏，必竟老师是弱势群体了，不要雪上加霜，给老师们一条希望之路。
公务员与事业编都有绩效吗
绩效是一种统称。准确的解释是，公务员有绩效奖励，事业编没有；而事业编有绩效工资，公务员则没有。绩效奖励和绩效工资是两个不同的概念。
一、关于事业单位的绩效工资
事业单位在编人员的工资结构分为三部分：1、岗位工资；2、薪级工资；3、绩效工资。前两者是“国标待遇”，也就说岗位工资和薪级工资全国统一标准，比如管理七级岗位工资是2240元，薪级29级是2040元，都由国家定标，不存在区域区别。
真正形成事业单位工资差距的主要与绩效工资相关。这一块待遇直接与地方财政、单位效益等因素挂钩，地方经济实力强，绩效工资就高，反正则低；单位效益高，绩效工资高，反正亦然。绩效工资高低差可以达到一倍甚至几倍以上。
除了绩效工资，很多地方的事业单位还可以参照公务员核发增量绩效、考核绩效、基础绩效，被很多人当作绩效奖与公务员相提并论，实际上这仍然是绩效工资的一部分。
二、公务员的绩效奖
事业单位日常有绩效工资，公务员刚好相反，日常并不发绩效工资，但年底一般会根据综合考核和专项考核等次比照标准发放年度考核绩效奖励，标准因地而异。
比如本地，公务员年终绩效奖励的标准是人均33000元左右，列入年度预算。具体以年终考核等次为依据进行二次分配，单位等次差、职务和职级低，标准就会低于33000元，反之则高。像一些处级领导，很多都可以拿到40000以上的年终绩效。同样的级别，本地省会城市公务员的年终绩效就会高出20%。而像江浙、广东等地，公务员年终绩效奖励几乎都是本地的一倍以上。公务员之所以存在地区工资差异，主要与年终绩效奖励拉开差距有关。
这两年受疫情等因素影响，全国很多地区的公务员绩效奖励有所调整。调整主要集中在两个方面：一是奖励标准，在去年7月全国进行新一轮津补贴规范整治后，加上疫情对经济的影响等因素多重叠加，很多地方都调整了公务员绩效奖励标准，比以前略有下降。特别是县区一级，下降尤为明显，部分地区因为财政紧张甚至出现了停发、缓发的情况。二是发放方式。不少地方对公务员绩效进行了改革，将原来的年终绩效三分之二拿出来作为基础绩效平摊到月，合并到日常工资发放。很多地方公务员的工资因此都有所提高，但因为年终绩效奖励总额总体趋势在降低，且存在缓发等风险，实际上公务员的年综合收入并没有增长，甚至还不同程度下降了，只不过日常支配收入变高了而已。这是今年公务员绩效奖励变化比较大的一个地方。
如何进行高效的绩效管理
通过绩效计划、辅导、考评、反馈等几个方面谈一下如何做好绩效管理。
1.线效计划与分解的思路、措施
⑴绩效计划制定不是孤立的，绩效目标制定过程，就是企业战略目标逐级分解的过程，往往会通过定量或定性目标来描绘。所以绩效目标制定一定要考虑企业战略，接合市场环境、内部生产经营能力，经过通盘考虑，合理设计，最终确定的过程。员工绩效计划制定方面，让员工清楚应该做什么、怎么做及做到什么程度，完成后会有什么样的激励措施等。
⑵做好绩效计划的分解，首先，要考虑我们的战略目标是什么；第一，定量方面，如三年达到营收100亿的目标，我们必须先找到目标与现状的差距，再思考以下问题：过去的成功经验有那些？问题有那些，如何改进？弥补这些差距，我们的客户有那些？我们的竞争对手是谁，如何展开竞争等等，最终，形成我们的策略。第二，定性方面，如做一家持续稳定发展的企业，我们则要思考，是什么，为什么；不是什么；成功时候的样子；必须成功的关键事件等等。其次，与下级单位进行沟通，分析外部环境、国家政策、判断未来市场走向，达成目标一致；部门再与员工沟通，共同分解部门目标到岗位。再次，制定绩效计划，确立明确目标，各个目标的评价方法，各个目标的重要性等。
2.绩效辅导过程的优化与提升
⑴对于我们企业而言，由于大量影响因素的存在，绩效计划在具体实施过程中往往呈现出波动性、多变性、不均衡性特点。这就要求考评者必须对下级单位或个人全程进行有效的辅导、监督和控制，及时发现问题、解决问题，并根据实际情况对绩效计划进行修正。在辅导监控过程中一定要明确存在的偏差，对问题再次进行确认，以便识别问题发生的主要原因，并按因果关系进一步分解，采取具体措施加以解决。
⑵当团队或个人绩效目标确定后，首先，必须进行宣贯、沟通，让员工了解团队的目标，个人为了支撑团队目标而要做到什么、承担什么样的任务，目标明确、才能思路一致，方向一致。其次，要进行持续的辅导、沟通，并形成记录。根据下属不同阶段的实际表现，与下级单位或员工对工作中遇到的各种问题进行辅导面谈；辅导面谈要按工作结点或工作进展程度定期进行，不能遇到问题才行动，要做到掌握整体过程、动态，后面对员工评价时也能做到公正、客观；最后，达到提高下级单位或员工的积极性、能动性，保证目标的实现。再次，上级考评者，要明确每一项目标的关键节点，做出重点的辅导，给予大的帮助和支持，避免方向性错误而导致最终不良结果的出现。
3.绩效考评运作体系的优化与提升
绩效评价是绩效管理的核心环节，技术性要求较高。绩效评价中，考评者要设计合适的考评周期、考评主体、评价方法等。绩效考评中，最重要的问题在于如何规避绩效评者受主客观因素影响的问题。
第一，必须分清对“事”评价和对“人”评价的问题，每次的考评应该是对业绩的考核，不管岗位上的人是谁，不影响业务和工作的成果；不管谁去考核，业务和工作成果的完成情况是客观存在的。要及时收取被评价者的完成数据、计划达成情况，客观评价，杜绝人的因素影响。
第二，绩效评价标准力求杜绝误差，本身要达到最高标准，考评者使用起来才能更公平、公正，规避考核者和被考核者的排斥心理；打消考评者考核平均主义思想和考核疑虑，明确考核是为了了解员工知识、技能不足，制定改善提升计划，帮助员工职业生涯成长。
第三，数据采集、考核问题，保持数据链的及时性和准确性，流程清晰。
第四，让所有考评者意识到，认真考评是件严肃的事情，杜绝考评流于形式化。通过建立机制，绩效计划制定、辅导，考评双方共同参与，增强互相责任感，达到对考评者来讲，这是员工管理的有效手段；对被考评者来讲，这是寻找自我不足，不断提升的途径。
4.绩效反馈与考评结果应用方面的思路、措施
⑴对于考评结果，应首先是使员工充分了解，然后听取员工的意义和建议，将有关考评结果的接受情况和改进等方面的信息反馈给考评者，使得考评者能及时处理有关情况和吸收有关绩效考评的经验和教训。考评结果及时反馈是促进员工改进业绩，提高效率的重要手段之一，所以考评者应掌握一定的方式方法。首先，做好面谈准备工作；其次，面谈实施要到位；再次，不同类型员工的特点不一样，要有对应的方法；最后，疑难问题的处理。
⑵一定要用好绩效结果反馈，让员工知道好在那里，不好在那里，那些问题上需要改进。应用于物质激励，仅是绩效管理的一个部分，更重要的是进行经营检讨，寻找运营管理中的短板并予以改进，最终促使组织和个人绩效的提高。
你认为传统绩效管理制度的缺陷有哪些为何不换一种更好的绩效管理方法呢
既然小编问到这个问题，我想简单对此问题做个回答，首先我保证我在头条上面所讲的每一句话，都是认真负责的。并不是信口开河乱讲的。既然我讲出了每一句话，我都会对自己的话负责任的。首先说一下我对绩效工资的看法：①什么是绩效工资？
①从字面意思讲：企业单位对自己企业(公司)雇员(工作人员)所发的一种奖励性工资。是为了让一些员工对企业(或公司)做出实质性贡献的一种特殊性奖励工资。绩效工资可以提高工作绩效，使他(她)们在工作中更好的发挥作用，但雇主必须确信自己能有效的对雇员所发的绩效工资进行合理评估！
②绩效工资的先身是计件工资！大家都知道计件工资的意思。它就是干多少，得多少。按劳分配的原则。
③请大家都想一下，在我们中国不论政府，事业，企业，公司等单位中，是怎么样发绩效工资的。绩效工资是不是应该有自己一个范畴之内定位。缺陷在那里，得了绩效工资的人都知道。
那么为什么不换一种更好的绩效方法呢？
大概是工人以上的人员都有绩效工资，还有那一个出来反对绩效工资呢？这个问题也许我说的不对，反正我说了也不算，就当东风压倒西风吧了！
绩效管理制度，是以绩效工资为基础。如没有绩效工资，从何而来的绩效管理制度！
怎么看待职场绩效考核，什么样的绩效考核能够调动员工的积极性
【问题分析】
根据您的描述，首先可以肯定的是您所在的公司希望通过绩效管理调动员工的积极性、识别优秀的员工，可是在绩效考核体系设计上存在一些问题，绩效考核流于形式，致使表现差的员工舒适的躺在安全地带没有任何危机感，表现好的员工得不到应有的回报倍感失落，丧失斗志，这样的绩效考核体系不但没有激发员工的工作热情，反而打击了团队中积极努力、奋发向上的人，还不如不做。
我认为绩效考核作为企业人力资源管理的重要组成部分，其重要性、有效性应该体现在绩效指标体系的制定和绩效结果的应用上。
【解决方案】
一、要制定合理的绩效指标首先要进行工作分析
绩效指标体系包括关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）以及岗位胜任特征指标（PCI）等。
首先，我们需要先建立工作说明书，工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，明确每个人的工作职责、工作范畴及工作标准是后续绩效考核的基础性工作。
其次，我们需要明确员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，也就是不同的人有不同的工作表现，这些表现是有差异的，我们以员工的实际表现对照工作说明书就可以很明确的得出某个员工在哪些方面表现突出，哪个员工在哪些方面存在差距，所以绩效指标都是根据工作说明书总结出来的，工作分析是绩效管理的基础，也是第一步。
二、有效的绩效考核可以为员工能力提升（具体到员工培训）提供依据
企业员工的培训需求来源有两个，一个是工作分析，一个就是绩效考核结果。工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考核的结果反映了员工现有水平和标准水平之间的差距，这个差距就是员工培训的依据，也是员工能力水平改善的方向和目标。
三、明确的绩效考核结果应成为企业人员配置的重要依据
在企业中，工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而员工又都各具优势和劣势。企业用人就要扬长避短，对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。对于员工的特点，则可以运用人员素质测评技术和绩效考评技术进行测量评价。其中，绩效考核测评技术即对员工的工作行为、工作过程及工作成果进行考察，绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度，若不能胜任，则需要进行人员调整，甚至辞退数次考评不合格的员工；若员工表现出色，则应该考虑晋升。
四、绩效考核应该是薪酬调整的依据
企业应该尽可能使绩效考核与薪资调整之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：
1.在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等）确定其应调整的幅度和工资量。
2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
【特别提示】
绩效考核体系设计的核心是关键绩效指标的设计，有一个SMART原则分享给你。即：明确性原则、可测性原则、可达成性、相关性、时限性原则。
明确性原则（Specific）：
关键绩效指标必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；
比如一个企业的培训岗位，他的绩效考核指标就可以包括人员到训率、人员结训率、入职转正率等等明确的指标要求，以告知培训人员这些指标是公司最为关注和重视的目标，也是工作的重点。
可测性原则（Measurable）：
关键绩效指标必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标，而不能是模糊的概念，最好能够数字化，便于统计核算和横向、纵向对比。
可达成性（Attainable）：
关键绩效指标必须是可以达成的，如果指标根本无法达成，就会让员工产生强烈的挫折感，也起不到激励员工的作用；但是这种达成也不是躺着就可以完成的，必须站起来跳一跳才能达成，即指标的设定得有一定的挑战性。
相关性（Relevant）：
关键绩效指标必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标了。比如今年企业的目标是扩大销量适度容忍出错率和投诉率，那这个指标就会和以往有所不同，都是跟随公司战略走的。
时限性原则（Time-based）：
关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。既然是指标，必然要对其进行判定，而这种判定需要有一个期限，否则就无法进行衡量。
【观点总结】明确的、可测的、可达成的、具有相关性和时限性的绩效考核指标才是具有实施意义的指标，也才能真正体现出员工的工作结果有不同，才能根据工作结果对每个人公平对待，才能实现“能者上、平者让、庸者下”的企业人才管理理念。
以上拙见供参考，希望对你有所帮助，祝顺利！
企业里的绩效考核，到底该考核什么呢
绩效考核首先得是双赢的结果为导向。绩效考核既要激发员工为公司带来更大价值，同时也要节约公司成本。考核本质是让员工增值，绩效考核最重要考核能力，然后是品德，能力以激发员工潜能为导向，品德以教会员工为人处事为导向。树立好的绩效文化会让企业更好发展
学校推行绩效考核方案，应该有哪些议程
绩效考核方案涉及学校绩效工资分配，关乎着全体教职工的切身利益，学校在方案制订过程中应该广泛征求教师意见，规范方案制订流程，力争让大多数教师满意。
由于各地各校情况不同，一般学校具体的绩效考核方案由学校出台，当地行政主管部门会出台指导性意义，明确方案制订的主要程序和方案的内容框架。虽然没有一个统一的规定流程，但个人认为方案的出台应该经历如下议程。
1.学校在上级主管部门的意见框架下，结合学校实际，出台绩效考核方案的初稿。
2.学校行政会对初稿进行研究讨论，让方案更完善合理，确定出方案讨论稿。
3.由学校组织教师代表对讨论稿进行讨论修改，确定征求意见稿。
如果学校有教代会，可以由教代会代表参加讨论，但由于绩效考核涉及每一种不同情况的教职工，参加制订方案的教职工代表代表着不同类型的教职工利益，所以这些代表应该是由全体教职工推选出来的，应该包括学校年青、中年和老年不同层次的教师，也要包括班主任、授课教师代表和其他工作人员，当然也要包括行政人员等不同工作种类的代表。这样不同类型的代表会在讨论过程中关注自己所代表类型的人群利益，出现矛盾让他们自己去找到平衡点，出台的方案才有代表性。
由于学校是在动态发展的，所以学校制订出来的绩效考核方案应该随着形势的不同要经常修改，所以学校如果能成立绩效考核领导小组，由教职工推选出不同类型人员进入领导小组就更好了，这样方案就可以由领导小组起草，通过多次充分讨论确定出交全体教职工讨论的方案。
4.将讨论后基本定稿的方案下发到全体教职工征求意见。
可能许多学校会认为，每一个人都只会从自己的角度考虑问题，如何方案交全体人员征求意见，你一个意见，我一个意见，那方案无法制订了。其实个人不这么认为，教师提出的意见肯定也有合理的，充分考虑这些合理意见，可以对方案进一步的完善。教师提出了不合理或只从个人角度提出的意见，学校不用采纳，但至少可以知道有些教师的意见点在哪，可以针对性地做工作，而且相关工作还可以让相同情况的参与方案制订的教师代表去做，可能会比学校领导做效果更好。
5.领导小组或教职工代表会议再一次综合全体教职工的意见，对方案进行进一步完善，形成下一阶段执行的定稿。
不论用什么流程出台的方案，学校对方案的指导思想要把握，积极先进、多劳多得，优劳优酬的整体方向不能丢。只有充分吸收意见，尊重每一名教职工的发言权，那对方案的意见才会越少，还能让所有教职工感觉到方案不是由学校强加给自己的，而是教师们自己制订的。当然，任何一种制度的出台，不可能让全体人员满意，却应该让大多数人满意。
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