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如何提高员工在绩效管理中的责任意识
关于如何提高员工在绩效管理中的责任意识这一点，要从员工的需求出发。员工上班的目的大部分都是两个，一个是前途，另一个是钱途，纯粹打发时间的人太少就不考虑其中了。
首先关于更注重前途的员工，这一部分员工大部分都是20多岁刚出社会不久的人，他们目前的状态是希望能学到东西，未来有更好的发展。现在这一批年轻人就是90后，光用理想去鼓励他们会被认为是在画大饼，想要他们在绩效管理中提高责任意识就要让他们实实在在的参与其中，让他们真的觉得自己在其中是能学到东西，而且这些东西对未来是很有帮助。
其次更加关注钱途的员工，比关注前途的员工更容易提高责任意识，因为这些员工关心的是实实在在手中能拿到的收益，对于这些员工将收益与之挂钩，为了手中的收益自然会更有责任意识。这一部分员工就更不要提未来理想之类的，说多了会感觉是在被忽悠。
最后就是又想要前途又想要钱途的人，这一部分人占绝大部分，需要未来和收益的适当结合去提高责任意识，光是理想或者收益都不足以打动他们。
公司管理中如何用绩效工具统一员工的目标
人上一百，形形色色。统一思想很难做到，但统一目标还是可以的。把绩效管理与目标管理相结合，形成绩效目标管理体糸，进而统一员工目标。
在设置绩效目标前，必须先进行工作分析。对各岗位工作内容与权责利进行彻底分析与定位，制定《岗位职责说明书》，进一步明确岗位职务职责与责权利，为设置岗位绩效目标提供依据。通过工作分析，进一步界定与明确岗位绩效责任。
工作流程分解与流程再造，为定制工作绩效指标项目提供参考。把整体工作流程细化分解，找出主要工序与关键节点，列出《重要工序与关键节点明细表》，为定制绩效项目指标提供参考依据。
强化培训，统一观念与认知。通过定向培训，让全员明确绩效目标管理的目的。绩效目标管理，不是形式主义，更不是哪一个部门的事，而是全员的事。绩效目标管理，是为了提高员工积极性与提升业绩。统一了认知，方能统一行动。
量化工作项目与管理项目，设置明确的KPI关键数据管理项目。对每一项工作进行项目化分解，实现业务工作项目的数据化。根据不同工作项目，制定《各岗位KPl关键数据管理项目一览表》，每个岗位设置3一6个关键KPI指标，进而建立整套KPl关键绩效指标考核体系。kPl关键指标考核，抓住了重点，简单易操作，特别适合中小企业。
以结果为导向，全面实施MB0目标管理法。在数据目标定制过程中，坚持SMART原则，定制出具体的、可测量的、可实现的、现实的、有时限的工作与管理目标。这样才有利于结果评价与绩效考核。
从上到下，建立完善的数据信息反馈系统。没有数据，考核无从做起。建立完善的报告报表系统，建立完善的数据统计和分析系统。先有业务数据，后有量化考核。没有完整数据或数据难以统计，都无法进行定量考核。
在绩效目标管理中，推行“六定管理“措施。“六定管理“，就是针对岗位工作进行“定岗、定员、定责任、定成本、定时、定量“，让责权利有效统一。有了“六定“，更便于绩效目标考核。
对大型企业，可以釆用BSC平衡记分卡进行绩效目标考核。该方法，主要跟战略目标紧密相关。根据战略目标和绩效目标，从财务、客户、内部流程和学习发展等四个角度建立指标体系，进行绩效目标考核。该方法不太适合中小企业。
基础管理比较成熟的企业，可以考虑360度全方位考核法。从被考核人的上级、同级、下级与服务的客户等四个方面，对被考核人进行全方位考评与综合评定。由于比较全面，考核的难度比较大，只有基础管理完善的企业才可能做得好。
在绩效目标管理过程中，要坚持考核时效性原则。坚持“月计月考，月考月清，月清月高“原则。按月计划，按月考核；每月考核，每月兑现；月月有考核，月月有进步。失去了时效性，也就失去了必要性。
绩效目标考核，只是一种管理工具之一。绝不能为了考核而考核。绩效目标考核必须为有效管理服务，而管理又必须为经营服务。所以，绩效目标管理必须为有序有效的经营管理服务。否则，考核就没有任何意义了。
对于有些员工来说，绩效管理不过就是变相扣工资，真的如此吗
绩效管理和绩效考核是两个概念，但是很多时候，正如题目所说的那样，绩效的目标变成了一种考核的手段而已，从而失去了真正的作用。
绩效管理是一个体系，包含绩效的制定，绩效的辅导沟通，绩效的考核与评价，绩效的改善。而绩效的考核仅仅是其中的一个环节。
做的相对不错的组织，会有绩效的制定，绩效的改善，但是对于绩效的辅导和沟通是缺乏的，而且员工也很少参与绩效目标的制定，从而让绩效变成了一种只有管理层才能够知晓的黑箱游戏，这样就把所谓的绩效变成了裁判游戏，但是球员呢，对于基本的游戏规则可能还不是非常的清楚。
所以好的绩效管理，应该是。
制定的合理。一般采用的是够得着的原理，伸手够不着，但是需要跳一跳，也就是需要努力一把才可以。而且绩效与绩效之间，即KPI之间应该是相互联系，而不是相互掣肘，很多组织的绩效都是相互掣肘的，这样无论怎么样也很难达成目标。
绩效的辅导。很多时候领导喜欢说一句话就是我只管结果，至于过程那是你们自己的事情，我不管。其实这就是一种不负责任的体现，好的辅导应该帮助员工认识通过何种方式可以更好的达到绩效。
绩效的评价。当然需要评价，以平定业绩，但是评价应该相对客观。当然绩效制定出来就是指标说话，也是合情合理的。这又回到最初的绩效制定之初，在这个阶段其实如何评价就已经出来了。但是还是那句话，是否考虑到了绩效的关联性。
绩效的改善。目标，目的，是为了绩效而绩效还是为了什么其他的，绩效应该为谁服务，应该如何改善，没有达到绩效的原因是什么？这些都应该好好的策划。
怎样让员工认同绩效管理
一是让员工参与。制订绩效考核时，一定让员工参与到绩效考核的过程中，每一个岗位的绩效让他们自已来制订。
二是跟员工磋商。根据员工制订的标准，结合公司的实际，拿出初步方案，与员工代表进行磋商，达成共识。
三是公示。将讨论通过的绩效考核标准进行公示，在公示期内没有意见就贯彻执行。同时考核结果也要公示。
四是公正。在执行过程中一定要公正。做到标准一致，考核方法一致。同时也要考虑岗位的差异性。
