博鳌亚洲论坛2023年年会于3月28日至31日在博鳌举行，今年论坛主题为“不确定的世界：团结合作迎挑战，开放包容促发展”。来自世界的大咖们共商疫后世界发展大计，促进国际团结与合作。
在28日召开的“产业链供应链新格局”分论坛上，博鳌亚洲论坛咨委、澳门特区政府前经济财政司司长、博鳌亚洲论坛粤港澳大湾区建设澳门委员会主席梁维特，北京大学国家发展研究院院长姚洋，芬坎蒂尼集团亚太区负责人法布奇欧·费里，先导薄膜材料有限公司董事长朱世会，奥纬咨询董事合伙人贝哲民，中国远洋海运集团副总经理冯波等学界商界人士，共同探讨当下全球供应链、产业链的格局，以及企业如何在这个变动中寻找最优解。
观察者网整理了本场分论坛的部分讨论内容，未经发言者审定，仅供参考。
博鳌亚洲论坛“产业链供应链新格局”分论坛现场
主持人：想问费里先生一个问题，最近芬坎蒂尼把一些生产设施从中国迁到了东南亚，是什么因素让投资者觉得东南亚更有吸引力，更多的区域化或去全球化的操作会让情况变得更好吗？
费里：很高兴再次受邀来到博鳌亚洲论坛。关于上述趋势，主要有两点考虑，第一是新冠疫情对全球供应链、特别是中国供应链所造成的影响；第二，不断成长的中产阶级，在东南亚这一群体逐渐壮大，并且有更强的购买力。
回到第一点，新冠对全球供应链造成了极大影响，所有的封锁措施基本上都影响到了物流和采购。但我也有充分的理由相信病毒再次突显了一些问题——即在新冠疫情之前供应链本身就已经存在的问题，比如供应链太长，缺少高技能的工作人员和劳动力。这个适应性的战略是以成本为驱动的，有很多企业经历了一些不必要的风险，这是实际发生的情况。而中国的情况要更加困难一些，因为过去两到三年的疫情封控，使得一些企业不得不将自己的供应链调整到东南亚或其他市场，而为中国市场生产的企业自然会把供应链放在中国。
第二，马来西亚、印尼、越南、菲律宾等国的中产阶级正在蓬勃壮大，他们想要拓展，也期待更好的服务。而跨国企业正在锁定这些目标受众，他们想与终端用户离得更近一些，从而可以对产品进行更好的定制，更好地理解这个市场，同时也有价格上的优势——当离市场更近的时候，可以减少物流供应方面的成本，这是一个自然而然的发展，以服务东南亚市场。
同样的原因，在中国有很多企业依然是在为中国市场生产，自然会在中国有一个本土化的供应链。企业在考虑调整的时候，需要有调整的时间，在这个过程中对原材料、仓储、运营资本的管理方面进行通盘考量，但企业必须要面对新的现实。
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芬坎蒂尼在亚太地区、在中国开展业务，我负责亚太和中国的市场；在中国，我们为中国市场生产邮轮，与我们的中国合作伙伴开展合作，我们也正在将供应链本土化，因为其中有36%的业务是通过本土供应链实现的。昨天，我见到了上海自贸区的领导，一起探讨了如何能更好地吸引更多的欧洲供应商来到上海，以支持我们的项目。
我们在越南也有产能，在此生产的船主要是用于海外风电厂，面向国际市场；也就是说在越南生产，但销往国际市场。在越南，我们的战略是实现供应链的本地化，因为我们需要很多材料进入这个船厂中。不同的情况，取决于不同的企业。我相信中国仍会是一个生产中心，如果有一部分转移到东南亚，那是因为我们需要为东南亚市场服务。
主持人：非常感谢！费里刚才提到想要更多的接近市场、接近消费者，同时也要考虑成本问题及安全问题。朱世会先生来自商务部门，你们企业是否也会考虑把一些生产转移到其他国家？
朱世会：非常高兴能够参加这次会议，我来自先导薄膜材料有限公司。我们公司有50%的销售在海外，因此“脱钩”对我们的影响很大。无论这个供应链是在什么地方、因为什么原因正在重塑——不管是出于地缘政治冲突或新冠疫情，我们必须应对这些问题，而且几乎每天都在面对不同的状况，尤其是来自美国的客户。
因为中美所谓的“脱钩”，他们希望我们能够找到解决“脱钩”的计划，所以我们得有两手计划：A计划就是在中国生产，然后向美国及全世界提供；B计划就是在中国之外生产，为未来做一些准备。因此，我们到美国投资，为客户制造商提供服务，也有一些生产搬到中国之外的第三国，比如东南亚国家，在那里建立合资企业。我们生产的是珍稀金属材料，对电子产品的生产非常关键，这是客户必须要有的材料，无法选择其他材料替代。
他们是我们的大客户，但这些大客户也要遵守政府的规定，因此我们必须共同解决问题。他们在被美国政府逼迫的局面下需要一个应对脱钩的计划，于是我们也被迫有了B计划，这个计划当然会产生一些成本，但幸运的是客户愿意分担其中50%的成本。作为制造商，我们也别无选择，因为我们必须生存下来，这是新的局面。所幸到目前为止，我们生存得还不错。
主持人：您提到B计划是为长期做一些准备，为脱钩做好准备，但不知这个“长期”是一个什么样的时间段？
朱世会：我想未来三年，我们会建立一个全资企业，如果情况变得很糟糕的话，我们只能是少数股东了。但是，我们的主要研发中心都是在中国，生产设施可能会放在海外，以满足客户的需求。我们可以把多数股让给他们，自己拥有少数股，但很多的设备、技术、材料都是来自中国，可能原材料并不是来自中国。
位于越南北江省的光州工业园，富士康工厂就在这里。图自纽约时报
前往北江省云中工业园的工人
主持人：贝哲民先生，我们知道有一些供应链的变化是自然的，因为想要避免高成本的劳动力，但另一些供应链的调整是因为政治，你认为一些从中国转移到越南等东南亚国家的产能中，有多大比例是出于这两种原因？
贝哲民：大多数生产离开中国到了越南等国，可能占比数字看起来不大，但实际涉及的金额很大。还有很多原材料，比如我们戴的领带中用的丝线大多来自中国。印度尼西亚和印度在产业链转移过程中所获得的比例并不是很高，他们拿到的可能是来自富士康的一些单子，所占的比例比较小。
在过去一段时间里，墨西哥是不少企业的选择，但主要集中在钢铁行业，所以墨西哥主要是钢铁行业转移产能的目的地，比如像电冰箱等白色家电转移到墨西哥、波兰生产，这些货物比较沉，也需要考虑减少交通运输成本。总的来说，这是比较小的变化，但趋势会继续；东南亚仍需十年以上的时间才能变成中国这样的制造业中心，欧洲和北美也同样需要更多时间。
主持人：姚洋院长刚才提到他非常相信中国能够应对这些挑战，如果有一定比例的产业链外迁是因为美国的政治、因为他们禁止部分企业在中国的投资，那么中国政府和在中国的企业应做些什么努力来应对这些变化？
姚洋：我刚才讲到这是一个自然的过程，地缘政治只是加速了这个进程，从最终结果来看，现有些产业外迁到越南，将来也是必然会外迁到越南的。对美国而言，他们必须要承担更高的成本，这是美国人要应对的问题，并不是中国人要应对的问题。
我们可以看一下中国的出口增长，仍然是强劲的，也就是向更多的周边国家出口，不是直接向美国出口；但是，通过周边国家向美国出口，只是游戏发生了变化，本质仍然没有变，中国仍然是世界的生产中心。
我坚信由于中国巨大的市场规模、地理区域、人口数量以及完整的产业链，对于高端行业来说，完全离开中国几乎是不可能的。前面我的朋友也讲到了，他仍然希望投资中国，正是因为中国的市场规模巨大。
费里：这是非常有意思的一点，讲到中国的规模，我想分大家分享几个数字，在新冠前，我们邮轮行业大概有三千万客户，美国市场最大，它有3.5亿人口，其中3%的人坐过我们的邮轮，中国已经成为我们的第二大市场，有250万人。但是，中国拥有十四亿人口，如果按美国的比例来计算中国的潜能，那么中国潜在的客户规模是非常巨大的。但新冠疫情对邮轮业的冲击非常大，我们现在再回到中国，相信如果能按照新冠前的增长速度，中国将在未来十到二十年就会成为全球最大的邮轮市场，这个市场规模是我们无法忽视的。
梁维特：我刚才听了很多嘉宾的发言，毫无疑问，中国和亚洲是供应链当中最重要的一个环节，至少在目前这个时间点上。但从长期来看，我们要关注中国的生产成本以及亚洲的生产成本也会增加，就供应链角度来说，如果是一些成本敏感的产品，可能会外迁。
在座嘉宾有来自造船行业的，讲到船，我们就需要港口，港口是非常重要的基础设施，这是供应链国家非常重要的一个基础设施，这样才能接受原材料，也能运出产品。我完全同意“中国+1”的观点，甚至我觉得应该是“中国+N”的观点，有多个国家而不只是一个国家，这个公式会非常有效，而且现在正在出现这样的新趋势。最近，我们还要注意到一个现象，非洲的港口越建越多，而且其中不少是有欧洲参与建设的，他们正在准备什么、为什么做准备、计划是什么？
现在我们都相信亚洲、中国是没问题的，也许五十年、六十年后，人们可能会找到另一个地区的中心，成本优势更明显，而且对他们来说地理上更接近，那么我们必须做好准备，中国如何在这个过渡转型期获益？比如在“一带一路”倡议中，我们如何参与到海外基础设施建设，如何交朋友，如何能有共同利益等等。供应链、产业链和律所、会计师事务所是一样的，都需要本地合伙人，在每个国家都要有合伙人，这样才能有共同利益，才能共享中国的增长和其他国家的增长所带来的好处，这就是我们带来的共同利益，这一点非常关键。
2022年11月9日，在印度尼西亚西爪哇省万隆市，一列高铁动车组正在雅万高铁试验段进行热滑试验（无人机照片）。新华社发（焦宏涛摄）
主持人：冯总，刚才讲到我们都在同样的供应链上，供应链中断对大家都没有好处，但是我们可以看到正在重新构建的供应链和产业链，比如在半导体领域，美国正与其他国家建立芯片联盟，中国该如何应对这些变化？从你所在的公司中远海运的角度来说，如果脱钩仍在继续，我们该做些什么？
冯波：供应链和产业链的变化，从两百年的时间长度来看，都是正常的。因为世界经济的发展，在经过第一次工业革命、第二次工业革命到现在第三次工业革命后，变得越来越全球化了；而全球化的特征，就是互相融合，你中有我、我中有你。
你刚才讲的美国也好、欧洲也罢，商业界的一些变化，产业链和供应链的变化，我觉得都是正常的情况，也是符合经济发展规律的，没有必要太大惊小怪。我们首先要做好自己的事情，供应链就是要为产业链进行服务的，特别是外贸行业的服务，不管供应链怎么转移，我们要把服务能力建设随着供应链去同步转移，我想这是一个以不变应万变的策略。
第二，欧美要进行基础设施建设，在欧洲有些比较好的基础。在此我跟大家汇报一下，我们集团在“一带一路”国际化发展过程中已经取得了比较长足的进步，首先我们公司60%左右的收入利润都是来自中国以外的地方，其次在“一带一路”建设方面，“一带一路”的资源投入占我们公司的60%，在这方面我们成长得比较快，比如刚才梁司长讲的码头建设，我们现在码头建设全球集装箱吞吐量1.35亿标准箱，应该是排世界第一的——当然并不是说欧美的地位超过我们，在这方面我还是比较自豪的。
第三，面向未来，我们大家要团结一致向前看，要在一些新兴市场、一些产业链转移的目的地国家提升我们新的能力建设，比如RCEP的签署给我们提供了很好的机遇，政策、关税利好增加，我们公司、包括我们整个行业也都是计划往东南亚发展，到新兴市场去开拓。总之，办法总比问题多，我相信中国人是最有办法的，咱们在应对变化和变局的同时，也要在危机中育新机，在变局中开新局。谢谢！
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