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怎样做好生产计划管理
怎样做好生产计划管理
怎样做好生产计划管理，随着现在科技技术的发展，很多年轻人都想自己创业当老板，因此开了很多大大小小的工厂，那么我们应该怎么去管理呢？一起来看看怎样做好生产计划管理，一起来看看吧。
怎样做好生产计划管理1
第一步，车间计划管理制定与制作，首先要确定生产任务，把订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。
第二步，车间计划管理制定与制作，再次要平衡生产能力，确定产能，包括人员和设备能力，运行情况等。根据生产任务和车间产能，拟定生产计划。编制生产计划单，生产经理审核。
第三步，车间计划管理制定与制作，要掌握生产进度，安排生产计划，将生产任务分解到各个车间和班组。
第四步，车间计划管理制定与制作要提高生产效率，落实生产任务后，实时跟踪，了解实际执行与计划的差异，找到造成差异的原因，进行改进。寻找提高生产效率的方案，如提高设备利用率，减少搬运，上下原料时间等。
第五步，车间计划管理制定与制作，一定要做好相关的人员的密切交流与配合，交流与沟通是当今生产型企业的重要的一个及时有效的途径和方法。
第六步，车间计划管理制定与制作，一定要做好相关人员的任命与权力责任的赋予和使用，并且一定要做好企业的相关的监督和执行部门的进行相互之间的有效的监督和权利的相互制约等。
怎样做好生产计划管理2
一、管理的四个基本职能
计划管理： 四个职能中最重要的一部分，解决目标与资源之间的关系
流程管理： 解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做，能不能让所有的人有事做。有很多公司的流程管理是拿来做审批用的，这是完全错误的
组织管理 ：告诉你说权力跟责任如何分配，它们两个之间怎么去匹配，怎么保证每一个责任有权力，每一个权力有责任
控制管理： 保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。
二、为什么计划管理如此地重要？
计划管理，它比较在意的是过程。它能够控制成本，也是非直接检验的。如果一家企业所有的.人都在做绩效管理，你就会遇到一种情况，那就是这个企业很短视，因为很多比较长期的、比较重要的东西是没有办法用绩效管理的。比如说培养人，你让整个企业有一个长期发展的基础，这也是不能用绩效检验的，还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。一个好的管理一定是两个东西做结合，一定是有一部分的管理是计划管理，另外一部分的管理是绩效管理。
什么是计划：
计划由目标和行动两方面构成，目标，超越现阶段的工作成果，对战略的一个安排，决定你目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。提出目标不去行动，目标只是口号，行动便是计划的核心，“计划”这个词其实很简单，从本质上来讲，它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键，最关键的是实现目标的行动“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说，当我们讨论计划的时候，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
制定计划
1、寻找策略差距，构想未来，发现策略性差距
2、行动，清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标，
我们计划的起点是目标，终点还是目标，我们以目标作为起点，用目标实现做检验，所以计划的起点、终点是同一个，就是目标。所有的工作安排都是由这个目标来确定的。
计划管理变得非常重要，原因是在于一个企业如果健康成长，它就一定是要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。大家记住，这些矛盾不是要把它解决掉，因为是没办法彻底解决的，你需要做的是让它们平衡和协调。
这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。给高层管理者设的目标是两样东西，叫做投资回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到，能够保持市场占有率的增长，其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层，也就是说作为高层管理者，你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的，这件事情是别人不能替代你的。
你如果没有好的计划管理的话，你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位，整个就乱了，一个企业健康成长的六个目标分为三组，每一组人承担两个目标，这个企业就可以健康发展，这是提醒的第二个问题。
目标到底应该怎么设？第一个就是战略，第二个就是决心，第三个就是未来的判断。另外，你提出这个目标，还应该是可以去执行的，在这方面提醒两件事情。
第一件事情就是任何目标都必须可衡量。目标一定是可以检验的，不可检验的目标是没有任何意义的，就像我们很多人说我要当过好人，这是不可检验的目标，如果我每天帮一个人这就可以检验。所以在整个目标设置当中，有一个要求，这个目标要可以检验，因为不可检验就不可执行，这是我提醒的第一点。
第二点，我们在任何目标设定当中都必须配时间。任何目标一定要放时间，不放时间的目标也是没有意义的。
我们怎么能够让这个目标实现？我们在谈目标的时候最重要不是这个目标，而是让这个目标能够实现，我们如果想把整个目标做好，要求目标是自上而下，也就是从总目标一个一个分解到最后，直到个人目标，另外保障实现目标的行动要自下而上。计划管理的体系是两个动作，第一是目标从上往下分，一直分到个人；第二是从下往上保障，保障行动目标是对的。
1、目标一定是从上往下走，一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么，你们现在要求做年度预算各个部门报，报完集合起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报，这样只有两种可能，一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现；第二是目标报小，换激励政策。请大家记住，有关目标不做任何的授权，目标一定是上边来定，其他东西都可以授权，惟有目标设定是不授权的。
2、目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人，目标绝对不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的，不对，销售目标是给销售部总经理的。我们给销售部的不是销售目标，我们还会给销售部其他的东西，但是这个目标是给销售总经理这个人，必须要给到个人。
3、每一个人承接的不是目标，而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案，怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额，是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。
怎样做好生产计划管理3
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和“指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。
6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：
改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。
改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划
生产管理计划有什么内容
生产计划管理是指确定和实现生产目标所需要的各项生产业务管理工作，
其中包括市场预测、生产能力测算、具体编制计划、贯彻执行计划和检查调整计划等内容，按其实施步骤生产计划管理的工作内容主要有以下几点。
一、编制生产计划准备工作
编制生产计划准备工作的内容是，预测生产计划期内的市场需求，核算自身的生产能力，为确定生产计划提供外部需要和内部可能的依据。这就需要确定市场对产品的需要，预测外部的环境条件，分析内部的生产条件，对各种资料和信息进行汇总、整理和综合分析。
二、确定生产计划指标
必须根据满足市场需要、充分利用各种资源和提高经济效益的原则，综合平衡地确定和优化生产计划指标。生产决策所需要的计划指标主要反映在以下几个方面：1、产品品种指标
产品品种指标是指在一定时期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映了满足社会需求的能力，还反映了企业的生产专业化水平、生产管理水平。产品品种的确定在生产计划中占有十分重要的位置，处于首要地位。
2、产品产量指标
在—定时期内生产的、符合产品质量要求的实物数量就是所谓的产品产量指标。它足以实物量计算产品产量，反映生产的发展水平；它还是制定和检查产量完成情况、分析各种产品之间的比例关系并进行产品平衡分配、计算实物量生产指数的依据。
3、产品质量指标
作为衡量生产制造企业经济状况和技术发展水平的重要标志之一，产品质量受若干个质量参数控制。对质量参数要求的统一规定就是质量技术标准。质量标准有国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等几种形式。
产品质量指标包括两大类：一类是反映产品本身内在质量的指标，
主要是产品平均技术性能、产品质量分等；一类是反映产品生产过程
中工作质量的指标．如质量损失率、废品率、成品返修率等。
4、产品产值指标
产品产值指标应包括以下三种。
①工业总产值
工业总产值是指在报告期内生产的工业产品总量的货币表现。
它是反映一定时期内工业生产总规模和总水平的指标，是计算生产发展速度和主要比例关系，计算一些经济指标的依据。工业总产值包括成品价值，工业性作业价值，自制半成品、自制设备在产品期末期初结存差额价值。价格根据不同需要可以采用可变价格或不变价格。
②工业商品产值
工业商品产值是指在一定时期内生产的预定发售到企业外部的工业产品的总价值，是可以得到的货币收入。将商品产值和生产制造的销售实际收入相比较，可显示出生产与市场需求的契合程度。两者差距越小，则说明生产越符合市场需求。商品产值包括，利用自备材料生产成品价值、利用订货者的来料生产成品的加工价值、完成承接的外单位的工业件作业的价值等。
③工业增加值
工业增加是指在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。
工业增加值以社会最终成果作为计算的依据，而工业总产值是以企业的最终成果作为计算的依据。以社会范围确定最终成果，不包括生产企业之间、部门之间相互消耗产品的转移价值。工业增加值的价值构成是新创造的价值加固定资产折旧。
三、综合平衡生产计划
计算核定的生产能力，安排好生产进度，确定生产任务指标妥善安排产品生产进度计划。既要从时间上保证生产指标的实现，保证产销衔接，又要保证生产秩序和工作秩序的稳定。
生产计划的制订一般先由计划部门提出初步指标方案，然后进行综合平衡，
研究措施，解决矛盾，使杜会需要与生产可能之间相互平衡，使得生产能力和资源都能得到充分利用，从而确保生产制造企业获得良好的经济效益。
生产计划的综合平衡主要包括以下几个方面。
1、生产任务与生产能力的平衡
测算企业设备、生产场地、生产面积对生产任务的保证程度。
2、生产任务与劳动力的平衡
测算劳动力的工种、等级、数量、劳动生产率水平与生产任务的适应程度。
3、生产任务与物资供应的平衡
测算原材料、燃料、动力、外协件、外购件及工具等的供应数量、质量、品种应时间对生产任务的保证程度，以及生产任务同材料消耗水平的适应程度。
4、生产任务与生产技术准备的平衡
测算设计、工艺、工艺装备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度。
5、生产任务与资金占用的平衡。
四、正式编制生产计划
最终制订的生产计划必须包括以下几方面内容。
1、编制生产计划的指导思想和主要依据。
2、预计年度生产计划完成情况。
3、计划年度产量、产值增长水平及生产进度安排。
4、实现计划的有利条件和不利因素，存在的问题及解决措施。
5、对各单位、各部门的要求。
四、如果企业能够根据自身的情况，选择大型企业管理软件ERP，那么在生产计划这方面将起到事半功倍的作用。
本文部分内容节选自百度文库和《企业计划管理概论》机械工业出版社34-68
请问：什么是生产计划管理
生产计划管理：利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程。实际上，就是对拟定的“生产计划”进行有效管理及监控，保证原定的生产计划得以顺利实施的管理过程。
生产计划管理就是计划调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。
生产计划管理是生产部门的核心工具，它是公司生产经营的载体。它根据销售部门提供的销售计划，结合公司的生产能力、质量要求，指导供应商的生产，最终实现公司的生产经营目标。
生产计划管理怎么做
为了更好的理解这个问题，我们可以将生产计划管理拆分成两个问题来理解：
1、生产计划
2、计划管理
1、生产计划。
怎么做生产计划？成熟的团队一般都会分为四个步骤：
①确定生产任务。明确目标，让团队知道做什么，做正确的事情很重要。根据不同的行业、业务都会有所不同。譬如一般的制造行业会关注的问题有订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。
②平衡生产能力。也就是正确的做事，包括人员的分配、资源的分配、项目执行周期等制度性的问题，保障生产开发的有效开展。
③掌握进度。将一个大项目拆分成一个个阶段性的目标，在保证大方向不偏离的情况下，及时的更新项目进展情况。确保项目的如期完成。
④提升效率。实际的执行过程多多少少都会产生计划之外的事情，拖延项目周期的事情时有发生，如何才能在原有计划的基础之上更上一层楼，做的更好，这就是提升效率所要解决的问题。
2、计划管理。
计划、制度的建立就是为了保证生产的顺利实施，但执行过程中将计划落地也是生产过程中不可忽视的重要环节，这时候就需要上一个台阶，对计划进行管理、监控，为生产保驾护航。实行计划管理的方案很多，也有不少是借助了工具来简化计划管理。我以前的企业就在用日事清，这是一个轻量级的协同办公软件，从团队计划的任务拆分、分发，到员工个人的工作日程安排，都可以在软件中进行，另外团队中最注重的沟通问题也可以由这个软件解决，避免了开会、面对面沟通的时间浪费，也解决了微信、QQ等社交软件介入工作、影响效率和信息留存的问题。
生产计划管理流程有哪些 这里有详细的介绍
1、一是计划的制定。生产部的生产计划由生产部负责制定，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。
2、二是计划的审核。计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。重大生产项目确认后，要召开生产会议做动员工作，取得统一的意识，具有决胜的把握。
3、三是计划的审批。生产计划审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性，随之的管理绩效相应产生。
4、四是发放。生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。
5、五是监控。生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。这里需要指出的是各个部门要主动配合和接受管理的兼控，例如：看板管理、车间作业明细计划、采购计划等的控制性文件。依据计划为目标进行稽核。
6、六是计划的修订。在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。
生产计划如何管理
生产计划如何管理，首先得了解下一份完备的生产计划需要哪些数据？
01 所有产品结构信息
即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。
02所有产品的制造工艺信息
简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。
03 所有使用的资源信息
资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。
04 其他如订单、日历等信息
订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。
然而，也得清楚生产计划难落地的原因，这样才能更好地对症下药。
相互冲突的计划与目标：生产要求的准备有序与市场订单灵活多变的矛盾、产能最大化与订单数量多之间的矛盾、库存成本最小化与物料需求及时响应的矛盾、批量采购价格优势与库存最小化之间的矛盾。
复杂多约束的生产现场：复杂的工艺路径对各种设备的特殊需求各不相同、有限的生产设备，物料，库存，人员的约束、小批量多品种的生产模式。
动态变动的生产环境：临时订单改变，紧急插单的需求、产品流程变化，新产品研制流程的不确定性、机器设备故障检修等。
因此，企业管理者在制定生产计划时，可以充分参考上述提到的几点，并对照自身企业发展实际现状，做出针对性改变，可利用APS改善传统MRP运算逻辑的不足。
如何做好生产计划管理
如何做好生产计划管理
如何做好生产计划管理，在职场上的时候，很多工作岗位都是在工厂的，而且工厂都是会制定好一些生产计划管理的，我为大家整理好了如何做好生产计划管理的相关资料，一起来看看吧。
如何做好生产计划管理1
第一步，车间计划管理制定与制作，首先要确定生产任务，把订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。
第二步，车间计划管理制定与制作，再次要平衡生产能力，确定产能，包括人员和设备能力，运行情况等。根据生产任务和车间产能，拟定生产计划。编制生产计划单，生产经理审核。
第三步，车间计划管理制定与制作，要掌握生产进度，安排生产计划，将生产任务分解到各个车间和班组。
第四步，车间计划管理制定与制作要提高生产效率，落实生产任务后，实时跟踪，了解实际执行与计划的差异，找到造成差异的原因，进行改进。寻找提高生产效率的方案，如提高设备利用率，减少搬运，上下原料时间等。
第五步，车间计划管理制定与制作，一定要做好相关的人员的密切交流与配合，交流与沟通是当今生产型企业的重要的一个及时有效的途径和方法。
第六步，车间计划管理制定与制作，一定要做好相关人员的任命与权力责任的赋予和使用，并且一定要做好企业的相关的监督和执行部门的进行相互之间的有效的监督和权利的相互制约等。
如何做好生产计划管理2
一、管理的四个基本职能
计划管理：四个职能中最重要的一部分，解决目标与资源之间的关系
流程管理：解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做，能不能让所有的人有事做。有很多公司的流程管理是拿来做审批用的，这是完全错误的
组织管理：告诉你说权力跟责任如何分配，它们两个之间怎么去匹配，怎么保证每一个责任有权力，每一个权力有责任
控制管理：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。
二、为什么计划管理如此地重要？
计划管理，它比较在意的是过程。它能够控制成本，也是非直接检验的。如果一家企业所有的人都在做绩效管理，你就会遇到一种情况，那就是这个企业很短视，因为很多比较长期的、比较重要的东西是没有办法用绩效管理的。比如说培养人，你让整个企业有一个长期发展的基础，这也是不能用绩效检验的，还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。一个好的管理一定是两个东西做结合，一定是有一部分的管理是计划管理，另外一部分的管理是绩效管理。
什么是计划：
计划由目标和行动两方面构成，目标，超越现阶段的工作成果，对战略的一个安排，决定你目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。提出目标不去行动，目标只是口号，行动便是计划的核心，“计划”这个词其实很简单，从本质上来讲，它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键，最关键的是实现目标的行动“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说，当我们讨论计划的时候，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
制定计划
1、寻找策略差距，构想未来，发现策略性差距
2、行动，清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标，
我们计划的起点是目标，终点还是目标，我们以目标作为起点，用目标实现做检验，所以计划的起点、终点是同一个，就是目标。所有的工作安排都是由这个目标来确定的。
计划管理变得非常重要，原因是在于一个企业如果健康成长，它就一定是要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。大家记住，这些矛盾不是要把它解决掉，因为是没办法彻底解决的，你需要做的是让它们平衡和协调。
这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。给高层管理者设的目标是两样东西，叫做投资回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到，能够保持市场占有率的增长，其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层，也就是说作为高层管理者，你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的，这件事情是别人不能替代你的。
你如果没有好的计划管理的话，你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位，整个就乱了，一个企业健康成长的六个目标分为三组，每一组人承担两个目标，这个企业就可以健康发展，这是提醒的第二个问题。
目标到底应该怎么设？第一个就是战略，第二个就是决心，第三个就是未来的判断。另外，你提出这个目标，还应该是可以去执行的，在这方面提醒两件事情。
第一件事情就是任何目标都必须可衡量。目标一定是可以检验的，不可检验的目标是没有任何意义的，就像我们很多人说我要当过好人，这是不可检验的目标，如果我每天帮一个人这就可以检验。所以在整个目标设置当中，有一个要求，这个目标要可以检验，因为不可检验就不可执行，这是我提醒的第一点。
第二点，我们在任何目标设定当中都必须配时间。任何目标一定要放时间，不放时间的目标也是没有意义的。
我们怎么能够让这个目标实现？我们在谈目标的时候最重要不是这个目标，而是让这个目标能够实现，我们如果想把整个目标做好，要求目标是自上而下，也就是从总目标一个一个分解到最后，直到个人目标，另外保障实现目标的行动要自下而上。计划管理的体系是两个动作，第一是目标从上往下分，一直分到个人；第二是从下往上保障，保障行动目标是对的。
1、目标一定是从上往下走，一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么，你们现在要求做年度预算各个部门报，报完集合起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报，这样只有两种可能，一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现；第二是目标报小，换激励政策。请大家记住，有关目标不做任何的授权，目标一定是上边来定，其他东西都可以授权，惟有目标设定是不授权的。
2、目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人，目标绝对不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的，不对，销售目标是给销售部总经理的。我们给销售部的不是销售目标，我们还会给销售部其他的东西，但是这个目标是给销售总经理这个人，必须要给到个人。
3、每一个人承接的不是目标，而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案，怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额，是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。
三、计划管理工具
实施的过程当中，管理学有两个成熟的工具，一个是 PDCA，一个是叫 OGSM-T，用一个实际操作的角度跟大家讲这两个工具怎么用。
把 PDCA 和 OGSM-T 这两个最重要的工具做一个分解，首先做计划必须做的四个动作是什么，看看你们这个动作做了没有。
第一个是一定把现在和未来看清楚，一定要看未来，对未来有一个构想和预计；
第二个动作，你一定要想，我从哪里走、我会遇到什么变化，一定要把这个想清楚，因为想得通才能做得通；
第三个动作是算得清。所谓算得清，就是我要实现这个目标要的资源到底是什么；
第四个动作是要把结果和过程统一起来，这叫控得住。
接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题。
有要求没承诺：我们经常提要求，这样这样，但是不管承诺。
有承诺没要求：经理人拍着胸脯说，老板这个事情交给我吧，没问题，但是没要求，如果你的计划是这样的设计就会有问题。
有目标没衡量：我们会设计非常多的目标但是不可衡量，像你说要当一个好人，我的学生告诉我要多读书，这是不可衡量的，不可衡量的目标是没意义的。
有衡量没量化：很多目标没有具体化的表述，口头化情况明显，说到哪里算哪里。
有计划没有主次：什么重要什么不重要不排序，重要的事情必须要排第一。
有时间没阶段：我们计划管理的要拆成季度、月、周，看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。
有计划没措施：我们所有计划的总结最主要的是总结措施，不是总结那些数字，数字在这个时候没有任何意义。
有总结没有分析：我们需要你做分析，就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字它其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因，这个数字会误导大家。
有过去没未来：喜欢把过去讲得太过丰厚，把未来讲得太过单薄。
有数据没有行动：衡量标准的.数据写明白了，但具体措施、行动却没有出现。
有差异没下文：计划没完成，却没有改正、调整、顺延等下文，就会说这里跟那里有差异，说完了拉倒。
有继续没有安排：计划并应该继续，但却没有衔接的具体安排。
计划分解到年度、季度、月、周、天，一旦出现变化，实事求是地去调整，计划要能够包含变化。
计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动方案。
如何做好生产计划管理3
为了应对外购件无法及时到位，而对生产计划造成影响的状况，在软件中，提供了“订单交期预测“的功能。在这个程序中，我们可以对某一订单的采购执行情况进行查询，同时软件还会分析出由于采购问题对生产计划产生的影响。使计划人员对于后续生产计划的影响有一个准确的认识，便于在生产计划调整中，有效的进行模拟和调整，消化不良影响。
通过在订单交期预测模块中，对采购计划的执行情况做了分析后，如果确实有调整生产计划的需要，计划或调度人员可以通过生产计划模拟、调整程序，对生产计划进行分析和有效调整。
对于细部的车间生产计划，我们可以通过生产进度控制模块进行管理，在工作中心计划中，可以了解各工作中心的生产计划安排以及负载。对于生产过程，可以利用生产过程状况分析，查询到产品的制造进度。在生产过程管理中，软件可以实现按照工序报完工、序间的质量检验、以及计件工人的计件工资自动核算。
扩展资料：
从以往与企业的接触的经验来看，也并不是所有的客户都对订单交期有苛刻的要求，完全不允许有交货期推迟的情况发生。但客户对企业的要求是一定要给出准确的信息，比如：现在无法交货，那么客户需要知道为什么无法交货，是生产进度问题还是外购件没有到位
客户需要知道，我的订单已经进行到什么步骤了，还有那些工作没有进行。一般来说，只要我们对于这些问题给了用户明确的答复，大部分的客户都会做出让步，给出一个推迟的日期。但是如果我们没有按照计划交货，而又没办法给出准确的订单执行进度的话，客户一方面会因为无法了解具体的情况而表示不满，另一方面，会对企业的管理水平产生很强烈的质疑，这个客户很容易的就丢掉了。
目前，国内企业选择第一种生产管理模式的居多，即牺牲内部资源，不切实际地满足客户需求，有时甚至是盲目追逐市场需求。以市场为导向、最大限度满足客户需求，这本是正确的经营思想，但是由于企业管理水平的局限而被动接受市场的推动，企业将为此付出库存增加、效率降低、成本上升的惨重代价，最终导致恶性循环，影响了企业的持续经营。
