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员工激励要点是什么
3个点：奖罚分明，有挑战，及时。
用目标管理+积分制的模式来分析：
这种模式在这个表里已经体现得很明确，奖罚分明，并且用目标阶梯式的晋级给了员工挑战性，会极大的激发员工的动力。
此外，引用积分的加入而不是直接运用扣钱的方式惩罚员工，员工接受度会更高。但是，积分是通过月度累计又能换到真实的福利获奖金。
（工具：民网计分管理）
员工这样的平台里良性竞争，又有压力也有动力，彻底激活了企业里的生产动力。管理者和老板也能看到员工的工作发展状态，对选育用人是很好的依据。
（工具：民网计分管理）
篇幅有限，这里不多解析了。
关于这种积分管理模式可以在我的头条号拿到更全面的内容。
企业内对人员的掌控能力和运用人才的能力，很大程度上决定了这个企业的生存实力！
企业激励机制，如何更好调动员工积极性
对于这个问题我以个人经历来简单的回答下，供大家参考下。 我从11年毕业到现在从事过工厂工作及销售工作。对销售工作的积极性我就做具体说了，这类工作必竟做的时间很短。销售这类型工作一般消极的态度很少，因他直接与工资挂勾，与工作环境影较小。况且销售类工作有一定的传销性质，每天早上开会，喊一些打鸡血的口号，使人内心彭拜。在这种环境下人的每天积极性一般都不会差。 现在我说一说工厂里的情况：现在在国内很多人都不愿意去工厂工作。哪怕在在外面工资再低也不愿意去工厂工作。普遍认为在工厂里呆久了人变的没有激情活力，给人一种暮气沉沉的感觉。再加上现在社会上昌导的是人人创业，每个人都应有理想有梦想，活在这世上就必须做成功人士。在这样的社会背景下，在工厂工作的人走到哪人，很少有人尊重，这种现像给一些工厂上班的人带来了消极的一面。在工厂里面工作久了的人即使有激情工作认真，也架不住中国国情下的人情加忽悠的工厂管理模式。我11年到13年在湖州工厂里从事机械加工工作。我记得在12年左右公司空降了一位经理。一开始为了业绩对老员工技术好的人各种承诺。经过半的奋斗公司的各项业绩得到了飞跃的提升，而这时我们的经理不在时想的是当初的承诺而是自已把以住的朋友同事应骋过来吃这个果实。而对卖力干活的以各种借口说这做不好哪做的不过好，你还要努努力，以后有好的岗位就给你。这样的环境换作谁又有多少积极性呢，人心就寒了，也就散了，过后的半年里当初跟这位经理奋力拼搏的主力都走了。 在13年到17年我去了一家外企工作，同样一做工厂的环境工作。前几年是外国人直接领导，没有什么心眼，所在的部门人员流失很小，积极性都很好。后来换了中国人来管理，由于技术又不如下面的人，又事事方方面面都要管。对技术好的又各种打压。慢慢的积极性好的员工开始变差或走到。我想在工厂里工作的人除非遇到很好的领导，否则积极性很难提出来。不知道各位意见如何？
职场中，如何设置合理的激励制度
如何设置合理的激励制度？这个问题的提出就涉及到以下三个问题：
第一，是谁认为激励制度合理还是不合理？
第二，激励制度是什么？也就是说激励制度包括什么要素，这些要素之间是什么关系？
第三，设置激励制度的步骤是什么？ 其实这三个问题涵盖的内容广，层次多，本文在此仅做简明扼要的说明。
第一部分：如何判断激励制度是否合理
先从第一个问题说起，是谁认为激励制度合理或者不合理？同常情况下，说激励制度不合理的往往是企业的雇员或员工（包括高管，管理人员和一般的员工，以下通称员工），员工们认为所在企业的激励制度不合理有三点：
1）激励制度对外不公平，具体表现为，与同行相比，或其它企业相同岗位，薪酬福利比较低，发展机会少，工作条件差。
2）激励制度对内不公平，具体表现为，与本企业其它岗位相比，员工认为自己的薪酬福利比较低，发展机会少，工作条件差。
3）激励制度对员工不公平，具体表现为，与自己过往的工作表现相比，员工认为自己的没有获得应有薪酬福利，发展机会和工作条件。 关于激励制度是否合理的判断以上提供了三个角度，然而还有一个非常的角度那就是从雇主或老板或者董事会（以下简称老板）的角度来看，老板付出成本（薪酬福利，发展机会和工作条件等等）获得人力资本（员工的智慧，经验和劳动等等），是否获得足够的产出（如收入，毛利及净利等）？对人力资本（员工的智慧，经验和劳动）的投资回报率如何？是否对某些人力资本的投资回报率是不符合逾期的？这就是评价激励制度是否合理的员工贡献率的角度。 所谓合理的激励制度必然是对外公平，对内公平，对员工公平以及员工贡献率的良性互动与平衡。
第二部分：激励制度的要素与相互作用
激励制度是什么？也就是说激励制度包括什么要素，这些要素之间是什么关系？ 激励制度应该包括熊“绩效指标体系”、“绩效管理体系”、“行为诱因（薪酬福利体系）” 三个要素，三个要素之间存在着“行为导向”、“行为幅度”、“行为时空”、“行为约束”四种关系（相互作用）， 在激励制度的要素方面，本文在此介绍一下“行为诱因”要素，其它两要素将在本文的第三部分进行介绍。
1.激励制度的要素之“行为诱因”： 行为诱因就是调动员工个体积极性的各种奖酬资源，例如各种薪酬、福利、培训、工作机会、工作条件等等。每个员工个体的行为都受到遗传、教育、文化及人生经历等的影响，同样的“行为诱因”对于不同的员工个体的作用并不一定有相同的效果，因此拟订激励制度需要提取有代表性的行为诱因，借助经验固然重要，通过对员工个体需求调查、分析和预测的工具帮助可以建立更有效的激励制度。常见的.“行为诱因”： 底薪、绩效奖金（含绩效奖金，提成，计件工资等）、福利（五险一金，补充保险、带薪休假，进修、培训、年金）、股票期权、期股等。另外还有一些不产生成本的“行为诱因”如：团队领导者的领导风格、团队人际关系营造、组织气氛、甚至企业办公室或工厂的地理交通位置，在商言商，激励制度应该鼓励高管和团队领导者大量使用这些“行为诱因”。
2.激励制度各个要素的作用：
1）“行为导向作用”： 企业提供的行为诱因能够引发员工产生行为，然而面对相同的诱因，不同员工个体却可能因为先天遗传和教育文化背景的不同，产生各不相同的行为，因此，激励制度要发挥“行为导向作用”，激励员工个体产生符合企业价值观与战略的行为。
2）“行为强化作用” 员工个体产生行为如果是符合企业价值观和战略方向的，那么激励制度就要发挥“行为幅度作用”，让员工个体努力并持续努力产生这种行为。 粗略来说，员工个体努力程度可以约等于工作动机，根据斯金纳的强化理论，以奖酬出现的“行为诱因”会让员工个体建立行为与结果之间的链接，并不断增强的工作动机，产生有价值的行为，促进企业价值与战略的实现。另外，强化作用除了有正向强化促进行为发生，还有负向强化，较低行为动机水平，阻止员工个体不利行为的发生。
3）“行为时空限制作用” “行为幅度作用”可以强化员工个体行为，可谓短平快，然而持续强化的短平快行为可能导致那些没有短平快效果的行为被忽视，因此，激励制度一定发挥“行为时空作用”，让员工个体行为与一定的时间和空间相结合，实现企业整体价值和战略。
第三部分：建立激励制度的步骤
激励制度是否合理的根本标准是这个激励制度是否能够支撑企业的战略，同时与企业所处状态相应。 建立支撑企业战略的激励制度，第一个步骤是基于企业战略，建立绩效指标体系；其次是基于企业战略和发展阶段建立薪酬战略与薪酬福利体系；第三个步骤是建立绩效管理运作机制；最后一个步骤是建立绩效考核结果与薪酬福利联动机制；
第一个步骤：建立基于企业战略的绩效指标体系，确保了老板（董事或股东）的对员工贡献率期待，也能为员工所关心的激励制度公平合理（对外公平，对内公平以及对员工的公平）提供保障： 1.指标体系设计
1）准备工作：明确企业战略；进行工作分析以形成工作说明（上至总经理下至基层操作员工）；进行岗位胜任模型设计。
2）指标体系设计：设计企业层面KPI；将企业KPI分解到部门班组以及岗位KPI以及各岗位责任指标PRI；设计各岗位胜任特征指标PCI；设计各岗位的工作态度指标WAI；最后为各个岗位配置否决指标NNI；
2.工作动机
建立绩效指标体系是激励制度的基础和前提，绩效指标固然要分解和承担企业战略，但也要考虑绩效指标的可操作性，除了常用的SMART原则以外，还应该考虑，面对绩效指标的是否能有效启动员工个体的工作动机，心理学家弗洛姆的期望理论为我们提供很好的建议：
工作动机=效价x期望x工具
员工个体是否努力工作取决于：
1）效价，即员工个体评估“行为诱因”的价值，比如说，企业把带薪年假作为某行为的“行为诱因”，收入较低刚刚入行的职业新人会觉得，没钱旅游，放假还要无所事事实在是没劲，这个“行为诱因”是低效价的。对于已经有一定收入，拖家带口却工作繁忙中层管理人员来说，带薪休假能够处理家庭事务，陪伴家人，这个“行为诱因”就是高效价的。高效价提高员工个体的工作动机，低效价将降低工作动机。
2）期望，即员工对努力一把之后是否能够完成该工作的概率估计——如果员工个体认为努力一把之后完成该工作的概率很高，就能激发工作动机，概率很低就很难激发工作动机。
3）工具，即员工对完成工作取得绩效之后组织兑现激励条件的估计，如果员工个对完成工作组织兑现激励条件有足够的信心就会激发工作动机，相反就很难激发工作动机。
第二个步骤是基于企业战略建立薪酬战略与薪酬福利体系。
薪酬福利体系就是“行动诱因”，是驱动员工个体行为的在外因素，一般来说（当然有些“行动诱因”是无法衡量成本的如良好的团队人际关系和健康的组织气氛），这些“行为诱因”都将产生成本。在凡事都讲究投资回报的企业组织中，如何将“行为诱因”与绩效指标体系相结合，实现企业和员工等利益相关者价值最大化，是激励制度应该达成的终极目标。
1.从薪酬水平角度来看，企业可以采取“领先型（市场最高水平）”、“跟随型（市场中位水平）”、“滞后型（市场最低水平）”、“混合型（某些岗位采用市场最高水平，某些岗位采用市场中位水平，某些岗位采用市场最低水平）”四类薪酬战略；企业处于不同发展阶段，会采用的不同的薪酬结构（通常为：底薪+绩效奖金），企业处于快速发展期的薪酬结构为：“底薪+高绩效奖金模式”；企业处于成熟期和衰退期可采用“底薪+高绩效奖金”或者“底薪和绩效奖金折中模式”。
2.企业选择哪种薪酬战略以及什么样薪酬结构是由企业战略、企业财务实力和企业所处的发展阶段还有企业文化共同作用的结果。
3.心理学家对人的行为长期的研究，如马斯洛提出的需要层次理论，赫兹伯格提出的人的需要的双因素理论，阿特金森提出的需要类别理论，都揭示了人的需求的复杂性。也就是说相同的“行为诱因”对不同员工个体（遗传、教育、文化、重大人生经历以及职业生涯所处阶段）产生的效果不同。 与此同时，老板对不同岗位员工个体有着不同的行为期待，因此需要建立起一个“行为诱因”的体系——薪酬福利体系，对员工个体进行针对性激励。（到底有多大的针对性，要看该企业的人力资源管理的颗粒度和系统性程度了）通常而言，企业的关键岗位（如企业高管、营销人员和科研人员）需要专门订制，以保证这些关键岗位发挥关键作用。
第三个步骤：建立绩效管理体系，如建立考评组织；建立考评方法和流程；收集管理考评信息数据的；
第四个步骤：建立绩效考评结果与薪酬福利的联动机制。绩效考评结果有效反馈给员工，已达到改进绩效；将绩效考评结果应用于薪酬福利强化员工个体的行为，并建立员工个体对将来工作的期望以及对激励制度的信心。
综上所述，只有基于能够支撑企业战略的绩效指标体系和薪酬福利体系，建立绩效考核结果与薪酬福利联动的激励制度，才能达成企业战略，确保员工贡献率，实现对外公平，对内公平，对员工公平，这才是合理的激励制度。
