人力资源管理从业者如何学习薪酬设计？中小型企业的薪酬如何设计才有效

本文目录

• 人力资源管理从业者如何学习薪酬设计
• 中小型企业的薪酬如何设计才有效
• HR在薪酬设计过程中，首先要思考的核心问题是什么
• 企业的薪酬设计如何与公司的绩效挂钩
• 怎样用分钱的思路设计薪酬
• 餐饮店薪酬设计有几种方法
• 生产型企业里该怎样做设计人员的薪酬绩效方案
• 薪酬设计该怎样写会比较好
• 薪酬设计步骤
• 如何设计不同岗位的薪酬

人力资源管理从业者如何学习薪酬设计

我想，要看学习的目的是什么，如果是想全面了解各种薪酬设计的方法和理论，那就可以选择一些培训、书籍，系统全面的了解一下。

如果是工作中，所在企业有重新设计薪酬体系或建立薪酬体系的需要，那么首先要考虑:1.企业发展阶段；2.岗位适合的工时制度；3.薪酬设计对组织目标的实现起到什么作用；4.企业薪酬水平所对标的市场定位，等几个方面。

中小型企业的薪酬如何设计才有效

…【原创：优化薪酬的8个准则】

1、让员工为自己干、为自己加薪。

2、数据说话、结果导向、效果付费。

3、薪酬设计的两个指向：产值化、价值化。

4、减员不减薪，加薪不加费。

5、产值计薪、增值加薪。

6、薪酬讲组合，激励多叠加。

7、员工加薪、企业增利。

8、多分钱少花钱，越分越多。…

【传统：中国式绩效管理】

1）把员工当做驴使唤，从不想了解驴的感受；

2）只会命令驴戴上眼罩蒙上眼睛，让驴围着磨盘打转，不愿为驴的未来谋划；

3）只计算工作时间和自己的收益，忽略驴创造价值；

4）激励方式是胡萝卜加大棒，如驴的价值不再，主人毫不留情卸磨杀驴。

【经典：绩效管理的六大真谛】

1、激励第一、考核第二。激励才是绩效管理的核心。

2、人性第一、结果第二。经营企业就是经营人心、顺应人性。

3、利益趋同、思维统一。价值观的一致是因为短期与长期的利益相同。

4、个人第一、团队第二。要员工服从大局之前，先解决员工个人需求、价值实现。

5、结果第一、过程第二。虽然结果重于过程，但是没有好的过程，不可能发生理想的结果。

6、预算第一、目标第二。预算来自战略和结果，，指导目标的订立与分解。

【薪酬绩效，这么设计才有效】

1.最好的薪酬模式是让员工为自己加薪，而且员工收入涨了，人力成本没有上升。

2.最好的考核模式是让员工有压力更有动力，有高要求更有高激励。

3.最好的绩效管理模式，是将员工的薪酬与绩效全面融合，因为员工要高薪酬、企业要高绩效。

4.最好的分配机制是员工赚到钱了，企业获得更多盈利。

HR在薪酬设计过程中，首先要思考的核心问题是什么

薪酬设计的核心问题是如何实现有效激励。

具体说一下：

1、固定工资过多，导致人干不干都挣这么多，自然就不干了。

2、激励指标达不到，人也就都不干，离职了。

有效的激励是跳一跳够得到，通过努力可以获得满意回报的薪酬。

企业的薪酬设计如何与公司的绩效挂钩

谢邀。很好的问题，薪酬离开绩效，就是耍流氓，所以，薪酬和绩效必须要挂钩，要薪酬和绩效全融合。

最高段位的薪酬绩效模式是怎样的？

企业和员工共赢，企业获取高额利润，员工得到预期收入。

这两者利益必须相辅相成，任一不平衡，无法推动企业良性发展。

例如员工收入增加，但产出价值未必同步增长，甚至下滑，导致企业利润减少，最终无力为继。出现问题在于薪酬，产出价值，激励，绩效整个体系出现问题。例如等级档位的薪酬模式，重在规范化薪酬体系，但却忽视薪酬所应具备激励性和内驱动力，无法挖掘员工最大潜力，创造更多的价值，从而为企业和组织带来源源不断动力源。

对于中小企业和组织，他们需要更多活力和创造力获取市场竞争力，而这一切源自企业内部人员内在动力。富有激励性的薪酬模式具备以下要求：共赢是团队目标，薪酬和绩效完全融合，产值与薪酬呈正向比例，目标管理，团队建设助力薪酬模式。

理论如此，实际落地呢？薪酬全绩效模式早就解决了这个问题，具体看下面例子说明：

举个例子来说明

如上图，K1-K8都是生产经理岗位的关键成功因子（KSF），对应占比工资就是员工分配的薪酬，在平衡点之上，指标数据越高，员工绩效工资就越高，只要把企业希望的绩效指标选好，员工努力干，每个月都有8个加工资的通道，员工根本不需要老板来管理，自己为自己干，干得越多，拿得越多，企业绩效也越好。

这就是真正的共赢，这样企业的绩效和员工的薪酬，才是真正的同步了！！

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怎样用分钱的思路设计薪酬

纸箱客作答。

薪酬设计对于一个企业来说非常的重要，尽管各岗位薪酬的额度或者薪酬区间已经有了标杆（这个标杆可以是参照社会同行的，也可以是根据企业现状自行拟定的），但薪酬设计的形式的确需要探讨并能够使之成为激发员工动力的一套体系。

题主提到的运用“分钱的思路”去设计薪酬体系，纸箱客曾经为别的企业设计一版，在此进行分享，希望能够起到抛砖引玉的作用。

一、首先是要分的钱从哪里来？

从薪酬设计来说，要分的钱其实就是薪酬中的“薪酬总额”，既然题主提到分钱思路，那么这个薪酬总额就是浮动的。

分钱不可能分成本，分销售额，只能是毛利或纯利。

则工资总额可以确定：按照纯利的50%进行分钱。也就是是说，当月销售额在1200万元时，可以分配的工资总额就变成了60万元。

二、钱的出处找到了，接下来就是怎么分配的问题。

一般的薪酬设计按照以下几个步骤：

1.设定岗位：这一步在组织机构及定岗定编工作中已经完成。

2.岗位价值的评估：根据岗位的难度、工作量、需要的技能、对企业业绩影响以及下属人数等维度确定岗位价值。

3.根据岗位价值确定每个岗位不同的系数，在制作系数时要测算岗位和岗位之间工资的差距，才能得出系数的差异。

4.薪酬的测算：一般薪酬的测算会按照实际历史数据提取3个月，假设销售额和利润数据至少5个额度，目的是让员工看到“钱”途。

5.薪酬试运行。试运行的目的是担心万一有没有考虑到的问题，必须经过至少2个月的实际试运行才能够正式定稿。千万不要定完之后就马上确定，这样如果出现问题，还能够及时的调整。

三、分钱的思路确定了，薪酬制度也确定了，最重要的就是“宣贯”，把分钱思路薪酬体系的导向作用通过宣贯发挥到极致。

重要的事情说三遍。薪酬试运行第一个月，要每周都要说，第二个月至少说两次，每半个月一次，让员工通过工作业绩努力争取去分企业的利润，让员工每天都有动力去分钱，这样你的薪酬设计就成功了。

个人见解，感谢阅读，我是纸箱客，关注后更多分享和交流。

餐饮店薪酬设计有几种方法

一：管理层如何设计激励性薪酬绩效方案？（以厨师长为例）餐饮行业有这样一句话：企业的利润，都在下水道里！意思就是，厨房部门虽然是菜品产出的部门，也是决定了餐厅是否能够高盈利的部门。很多餐厅为了留住厨师，往往都是用相对高的固定薪酬，然而厨师的状态却没有理想中发回的那么好，积极性也不高。餐厅的生意越好，厨师越忙，工作量越大，薪酬固定了，动力就被固定了，做菜也没有那么上心，成本浪费也没有重视！——主要的原因是：员工与企业的利益不一致，薪酬缺乏弹性，缺乏激励性！【餐饮厨师长激励性薪酬设计方法】原来厨师长是固定工资8000元，门店的绩效好坏与厨师长的工资都没有关系，厨师长要想加工资也没有渠道，现在我们将厨师长的薪酬做了全面的改变，让厨师长每个月都有机会加薪，而且不只一个加薪点，一共有8个加薪点，以后厨师长只要做好这8个加薪点，厨师长就可以自己为自己加薪了。具体加薪和操作如下

1、 菜品销售额

以后餐厅菜品销售越好，你的收入就会越高，每个月超过指定的平衡点*万元，每增加*元奖励*元，如果低于平衡点，你的收入也会对应减少，这个平衡点采用的是过去12个月平均值，也就是说只要你比过去做得好，就可以加工资了。

点评：如果这家企业的业绩趋势是向上增长的，平衡点采用过去12个月的平均值，一般员工就会充满信心，员工看到就是加薪的机会。

2、 菜品成本率

以后餐厅每个月都会公布菜品的成本率，成本越低（当然不能低于*%）你的收入就会越高，现在行业水平是*%，而我们现在的平均值是*%，说明我们还有足够的空间提升，如果你能做到行业平均值，你的工资能额外增加*元（测算数据给他看）。

如何才能降低成本，就需要你经常监督和管理厨房的员工，不要浪费原材。比如，老师这两天吃的菜，份量都太大了，在老师提醒多次还是份量依旧，这就是一种浪费，要知道倒进下水道里的饭菜都是利润。如果晚上还是份量依旧，你的成本率就无法降低，你的工资不但没有增长，反而可能下降。

点评：在薪酬面谈时，不仅告诉方案操作的本身，还要举例把企业存在的问题找出来，让员工能看到工资增长的可能性。

3、 人创菜品销售额

人创销售额=销售额÷人数。也就是说，你要评估一下目前的销售业绩到底要用多少员工，每一个员工在企业是资本还是负债，你也需要对员工进行量化薪酬的改革，让员工多劳多得，让员工们抢着干活，而不是消极怠工，以后员工多少与你的收入也是有直接关系的。

点评：如果没有人创销售的指标，厨师长可能会为了自己工作的便利性，经常找公司申请增加员工人数，重点是增加了员工并没有带来效益的增长，反而出现了“1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝、3个和尚没水喝”的局面。餐饮行业的人工成本只会越来越高，企业要想保证利润的持续增长，就必须要实现3个人干5个人的活，发4个人的工资。

4、 退菜率

因为我们上菜速度慢，经常导致客人等不及就要求退菜，这对餐厅来说就是一种极大的浪费。这是以前的平均退菜率，只要你能优化流程、提前做好菜品的计划，每天和服务员做好充分的点菜沟通，让服务员充分地知道厨房的状况，服务员就会和客人提前打好招呼，以降低退菜的机率。

点评：以前员工拿固定工资，生意越好就会越累、心情也会越不好，所以经常出现故意怠工的现象，因为有怠工行为，出菜速度自然会慢，最终导致客人退菜。

5、 水电气费用率

利润=销售-成本-费用，在厨房能影响利润的有：

1） 菜品：菜品越好，销售就越高，所以有K1销售额与你挂钩；

2） 成本：原材料、辅料浪费越大，利润就越少。所以有K2成本率与你挂钩。

3） 费用：费用包括了人工和水电气，人工成本我们用了K3人创销售额来与你挂钩，现在再用K5水电气费用率让你关注这些费用不要出现浪费的情况。

点评：如果厨师长把销售、成本、费用都关注到位了，企业的利润自然会得到大幅度地提升。

6、 菜品投诉次数

这个指标是告诉你，要关注菜品的质量，要想提高销售额，又想要降低成本和费用，如果没有这个指标，就有可能为了短期的绩效，而失去了未来持续的绩效，未来的绩效就是消费者对菜品的口碑，让消费者持续喜欢我们的味道，这才是根本。

点评：没有消费者的满意，就没有未来持续的盈利和绩效，餐厅的每一个人都要把消费者放在第一位，如何在消费者和企业利润之间实现共赢，需要每一家餐厅去关注和平衡的。

7、 各岗位员工保有人数

因为有了人创绩效，你自然会少用员工，但不能减少到影响工作效果和客户满意度，所以，我们对每个岗位都给你定了底线员工人数，如果低于这个人数就会少发你的薪酬，如果保持在这个人数以上，就会给你奖励，所以你必须要保证每个岗位底线的人数在规定范围内。

点评：餐饮行业招人不易，作为管理者必须要保证每个岗位的人数不能低于底线人数，员工可以离职，但必须在允许的范围内。

8、 员工培训

作为厨师长，自己的工作能力再好，也只是一个人的力量，作为管理者让员工具备和自己一样的能力，所以，管理者必须要对下属进行培训，提升团队整体能力。

点评：没有培训，员工无法成长，员工不成长，企业绩效肯定无法提升。厨师长的KSF绩效方案（附图）

厨师长KSF薪酬绩效方案二、普通员工用提成制（或提成+KSF）1、提成反推法方法1

很多企业现在给员工是固定工资，那么如何才能给员工从固定工资改为“固定工资+提成”呢？如服务员工资为3000元，改为提成制具体操作如下：

1）确认营业提成单位，如桌数

2）从原来工资拿出20-50%工资出来，如原工资3000元，30%即900元；

3）找出指标个人历史月平均营业额数据：如300桌；

4）反推提成单价：900元÷ 300桌=3元/桌

5）新工资结构=2100元+ 提成3元/桌

2、提成反推方法2

1）确认按营业提成比例；

2）找出指标个人历史月平均数据：如18000元；

3）预估确认服务提成：如0.5%

4）测算提成额：18000* 0.5%=900元；

5）确认固定工资=原工资3000元-900=2100元；

6）新工资结构=2100元（固定）+0.5%（提成比例）

当然，提成比例越高，固定部分就会越低，最终多少合理，由各企业根据企业和员工都能接受又有激励为标准。总结利润，是企业经营的根本！人才，是企业获得利润的可能！

企业只要把人才用好，做好相应的机制做人才管理，激励人才创造更多的显性价值与企业绩效，并让人才与企业的利益充分捆绑，企业的效益提高，员工的薪酬也能得到相应增长。这样的企业才是可持续的，强大的！没有利益的趋同，就没有思维、行动的统一！没有绩效管理，企业等于没有管理！

生产型企业里该怎样做设计人员的薪酬绩效方案

生产型企业的设计人员往往会存在两种状态，一种是纯正的产品研发人员，进行新产品的设计开发，从事的产创新性工作，而另一种设计人员是针对客户的一些特定要求，在已开发产品的基础上做一些定性的工艺设计，这类人员在很多企业也称为设计人员，但本质从事的是熟练性工作，主要在于经验。这两种设计人员的工作性质是有本质差别的，在薪酬设计上有很大的区别： 一、研发人员 新产品研发人员从事的是创新性工作，员工的工作绩效是很难控制的，在薪酬与绩效的设计上有几个特点：一是这些人员的薪资比较高、相互之间差异非常大，和员工的经验技能和专业天赋有很大的关系，一般采取基于宽带薪酬。 在绩效管理上，一般采取项目考核，常规的指标化月度考核意义并不是很大，常规考核更多的作用在于促进研发人员的项目管理。对研发人员的绩效管理上以激励为主，即项目达成后的激励要大，而不是把月度的绩效工资做为重点。 对于一些重要的开发项目，可以考虑成果专利，即开发人员可以适当享受一些产品的经营效益等等。 对于一项核心的研发人员还要考虑股权激励等等。 二、常规设计人员 这类员工的薪酬增长主要依赖于其经验的增长，在薪酬设计上比较常规，在绩效考核上强调月度指标考核，考核侧重于设计效率、设计质量等

薪酬设计该怎样写会比较好

【?我是“绩效倍增管理顾问”，微头条持续发布运营管理相关管理技巧与管理实践！?您的关注就是对我最大的鼓励，您的留言和点赞就是对我最大的褒奖！感谢头条！】

首先需要对组织管理、薪酬管理进行管理诊断，通过管理诊断与现状分析，设计科学、合理、切实、有效的组织架构、绩效管理与薪酬管理体系，通过持续跟进、不断总结，建立一套适合企业发展的基于组织结构、绩效管理与薪酬管理的人力资源管理体系。

其次，要立足长远，兼顾实际，明确导向，持续完善，重在转变理念，为公司培养、引进、高效使用和留住人才，推动公司持续、健康、快速发展奠定基础；建构一套公平性、激励性、竞争性、合理性的薪酬管理体系，进而推动股权激励等长期激励措施的有效实施，为公司职业化和专业化发展提供良好的导向与推动作用。

第三，实施步骤

1）确立薪酬组织

阶段目的：通过成立企业薪酬设项目领导小组，有效推动薪酬管理项目开展，同时成立企业薪酬管理委员会及其日常工作办公室来推动公司薪酬管理工作。

阶段成果：薪酬管理委员会成立及组成部门、成员职责分工及工作规范（草稿）、薪酬满意度及薪酬数据调查问卷

2）进行管理诊断

阶段目的：通过对现有薪酬进行诊断、分析，找出现有薪酬存在的问题，并基于组织战略及决策层意见进行薪酬战略制定。

阶段成果：薪酬管理诊断报告

3）岗位分析评价

阶段目的：通过岗位分析与岗位评价，重点梳理岗位关键绩效领域、工作标准、工作流程风险点并进行岗位价值评估，为岗位价值分布图的确立奠定基础。

阶段成果：岗位价值评估数据、岗位价值分布图

4）制定薪酬策略

阶段目的：制定企业整体薪酬策略，重点对中高管、产品、营销、技术等薪酬策略设计，以达到薪酬管理的实施，有效推动企业战略的实现。

阶段成果：薪酬管理策略

5）薪酬市场调查

阶段目的：通过薪酬市场调查，实现绩效对外具有竞争力，并针对竞争对手采取有效的薪酬项目组合和薪酬策略。

阶段成果：薪酬市场数据分析报告

6）薪酬项目设计

阶段目的：通过薪酬项目的设计，实现薪酬项目驱动确保组织绩效获得的员工行为；并实现“个性化”“多元化”薪酬模式。

阶段成果：薪酬福利结构及比例草案、薪酬等级表与岗位分布表草案、人工成本预算及控制建议书

7）建立薪酬体系

阶段目的：根据上述相关阶段项目成果，形成薪酬福利管理体系。

阶段成果：薪酬管理体系手册

8）优化实施

在实施过程中，随时监控，持续优化！

薪酬设计步骤

薪酬设计要从三个维度来考量设计：内部平衡、外部吸引、考核激励。

内部平衡

内部平衡主要是实现内部的相对公平。内部相对公平并不是同岗同酬、也不是所有人一样的工资，而是基于岗位价值基础实现内部岗位贡献程度不同而分配不同薪酬的设计方法。这也就是薪酬管理常说的“岗位称重”，越“重”的岗位薪酬越多。

要能现实岗位称重，首先就需要有系统的岗位体系。当你连内部岗位都没有区分、岗位混乱则完全无法去评价岗位价值，无法称重。所以第一步是进行岗位体系的梳理。

岗位体系梳理最终要形成标准化岗位、岗位说明书。

标准化岗位是通过工作分析后，将岗位进行高度的合并与区隔形成具备独立工作职责范畴的工作集合。比如都是做人力资源相关工作的就划归到同一个岗位里，叫做人力资源岗位；都是做线上内容运营的就都合并在一起成为一个岗位。当然，如果企业规模足够大、工作内容高度的细化，那么一个大的分类已经无法包含到任职人员工作的内容（内容面太广、太深），在其岗位的划分设置上就会要进行二次划分，原有的归类只是一个大类叫做职位族，划分后的较小的集合才是岗位，比如人力资源的职位族可以细分为招聘岗位、培训岗位等等。

形成了标准化的岗位，就依据岗位的工作内容、内外交互协作、汇报管理关系、关键指标等维度形成岗位说明书。岗位说明书一方面其本身是岗位的工作纲领，是一种管理工具，同时其还可以应用到招聘、培训以及薪酬设计的岗位价值评估上。

有了这两点基础后，就可以做岗位称重（岗位价值评估）。

岗位价值评估，市场上主流的有海氏、美式岗位价值评估工具，其侧重点不同，对企业的行业特征有所不同，根据企业属性来选择。

但两者评价岗位都是依托于岗位本身物理工作环境的良好恶劣程度、工作强度、内外沟通影响程度、管理幅度、对企业经营成果影响程度等，通过量化的矩阵查表，在公司内实现每个岗位的数据化评价。

岗位价值评估过程需要注意的是，岗位价值评估需要最高管理者作为主要角色参与评价，因为只有最高管理者才会比较客观宏观的看待每个岗位，而中层人员很容易偏向自己管辖领域、看不到公司整体。

岗位价值评估最终输出的内部所有岗位的最终评分，岗位根据评分划分出不同的岗位等级，这样最终也就形成了内部岗位相对等级体系，也就实现内依据岗位价值的内部相对公平。

外部吸引

薪酬设计解决了内部公平性问题，即定了每个岗位内部分数，但是分数不是钱，得了固定的分数应当对应多少薪酬呢？这就是需要薪酬设计的外部吸引设计。

薪酬同样重要的职能需求是解决对外部人才的吸引及内人才的保留，简单地说就是薪酬定多少能够在市场上吸引到人才。

首先一点，应当从企业内部的战略说起，因为企业的战略决定了用人策略，也就决定了薪酬策略。比如企业的战略是在行业内作为跟随者，行业大佬怎么做企业就跟随者做，别人吃肉自己喝汤，别人行业大佬自己做中间层或者脚步小公司，这样的情形人才的外部定位就是行业里面层次相对较低的人才，因为对业务的强度、产品的创新要求都很低，只要跟随行业头部企业即可，这样的战略其人才的抢夺也弱了很多，也就不需要太高的薪酬，所以薪酬的策略也就是“低价”、人才要求“基础”即可。

同样的战略还有领先、竞争、多元化等等。不同的战略定位薪酬的策略不同，同样的薪酬的【分位值】定位也就不同。分位值是企业薪酬在人才市场上的位置，75分位则代表企业比75%的企业薪酬要高有吸引力、25分位则代表企业的薪酬较低只比25%的企业薪酬高。

战略明确后，薪酬策略也已明确，最后就进行行业薪酬的调研，可以通过招聘电话访谈的方式或者找专业机构购买数据，了解到行业的薪酬数据，结合战略、薪酬策略，最终明确公司薪酬所处的位置，这样就能基本把所有岗位的整体薪酬设计完成。岗位的内部评价分数与外部吸引力所决定的薪酬数量就完美地实现的转化。

这里需要特别说明一点，岗位的在市场上标准的恒定时，不是所有岗位打包一起来对比，比如当公司确定薪酬选在75分位，则所有的岗位调研出来，都取在75分位。不是这样定，还要依据岗位的不同来设定，这也涉及到公司战略的细分，比如公司整体是跟随策略，但是很强化服务，那么研发、职能、销售的岗位可能就是25分位，但是客服、产品设计岗位就会到70分位。

考核激励

解决了内部平衡、外部吸引只完成了薪酬设计的两个步骤。剩下还有薪酬也同样重要的最后一个职能：实现内部的激励。

当薪酬缺乏这个职能后，长期来讲员工就会缺乏动力如死水一潭。所以要考虑在薪酬上实现激励的措施。

薪酬实现激励本质上就是进行薪酬结构的设计。在结构上实现划分、设计也就把考核、激励纳入进来了。

考核部分则是引入绩效机制，绩效机制根据企业不同有月度绩效、季度绩效、半年/年度绩效，或者三者都包含。而薪酬的总量是恒定的，那么引入绩效考核机制在薪酬的应用，就要对薪酬结构进行划分，再将发放形式进行对应优化，比如月度考核的企业并且其年终奖有一笔固定奖金，那么其工资总额恒定为A，则A=（月度固定工资+月度绩效工资）×12+年终奖，这样同游内外部设计出的薪酬总量A就拆分成3个部分发放，并且具备了考核的功能。实际执行时根据企业的考核方式来进行结构设计。

激励部分则是考虑长远期的激励，这部分主要是面向稀缺人才、管理人才而言，比如股权、期权、分红等。同样，其实这部分股权期权的薪酬设计也是包含在总量里的，分红部分可不包含，因为分红是视盈利情况的设定，其意义更接近于高端的福利。而股权期权是具备替代薪酬功能的，所以也纳入总量考量，列入薪酬合计中即可。

整体薪酬设计也就三个部分组成：内部平衡、外部吸引、考核激励。

如何设计不同岗位的薪酬

新老员工薪酬不平衡、薪酬结构比较单一（过分强调货币工资）、定薪随意性强、薪酬激励作用不大、个人能力与薪酬之间关系不强、薪酬激励与战略脱节、薪酬竞争力不强导致人才流失或招聘吸引力不足等涉及薪酬问题屡屡出现，从而触发薪酬重新设计。那我们应当如何设计不同岗位的薪酬呢？

第一步：分析薪酬现状，确定薪酬主要问题点及优化方向；

通过访谈关键岗位员工及领导、薪酬数据分析、招聘信息和员工离职面谈资料涉及薪酬问题分析等方面获取企业薪酬存在的问题，并就优化方向与公司高层领导达成共识。

第二步：岗位价值评估，确定岗位价值，形成公司岗位价值矩阵表

岗位价值评估是指对岗位在组织中的影响范围、解决问题、领导力、工作领域、知识经验、沟通等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

1. 岗位价值评估工具选择：

目前外部有太和的“六因素十二维度”、美世“四因素十维度”、HAY“八因素三维度”等岗位价值评估工具。若企业要购买外部薪酬数据，则一般薪酬调查机构一般会提供相关的工具。

2. 岗位价值评估原则如下：

3. 职位评估结果输出：职位价值评估表，用于建立薪酬等级，确定薪酬水平。

第三步：明确薪酬策略及薪酬定位（分位值）；

1、薪酬信息收集（月度、年度），主要数据来源：外部薪酬数据（同行业平均薪资水平）、目前员工实际薪酬数据（工资表）、领导对下属职位薪酬的建议、企业可支付能力。

2、明确各岗位的薪酬策略，我们一般建议如下：

①　核心职位人才采用领先型策略（P75 OR P90）。

②　非核心的特殊职位（主要指市场稀缺性）人才采用领先型策略或跟随策略（P50 OR P75）。

③　通用类职位采用跟随策略（P50）。

第四步：薪酬结构设计：针对不同人员确定适合的薪酬结构（如年薪制、岗位绩效工资制等）

1. 薪酬结构的项目包括：

①　现金收入：固定现金收入包括基本工资、补贴（如交通、通讯、膳食等补贴）；浮动薪酬（如销售提成、绩效奖金）。

②　非现金收入：福利（如法定福利、实物福利、补充福利）。

现金收入总额，既包括了企业允诺与员工的固定薪酬部分，也涵盖的与员工自身业绩表现挂钩的变动薪酬部分，在人力资源管理过程中，作为员工保留与激励的重要手段。所以我们建议：

①　以年度现金收入总额作为薪酬政策调整的参考标准。

②　固定现金收入是所有的薪酬项目中对人才的吸引力最大。针对行业稀缺人才、企业核心岗位优秀人才可通过加大岗位固定现金收入的投入从而提高引进机率。

2. 薪酬模式弹性设计（即薪酬固浮比设计）

薪酬模式弹性设计是薪酬设计的重点，也是难点。设计过程综合考虑岗位的弹性（任职者能力、能动性等对职位绩效的影响程度）、职位影响（职位绩效对组织绩效的影响程度）、职位业绩的可量化程度、企业所处的行业惯例、企业文化及其他相关因素，确定薪酬模式弹性。具体参考如下：

第五步：设计薪酬等级

薪酬等级划分的考虑要素：企业文化、企业所属行业、员工人数、组织架构、管理策略/倾向。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确（一般适用于生产制造型企业、大型跨国企业）；等级越少，灵活性高，但容易使薪酬管理失去控制（一般适用于互联网等新兴行业）。

我们根据岗位价值评估结果，按岗位的相对价值大小，设计薪酬等级数形成职位等级矩阵，下图供参考。

根据公司薪酬策略及薪酬定位，分析外部薪酬数据及公司现有覆盖岗位的薪酬数据，确定每个等级薪酬带宽（含级幅、级差、重叠度），形成薪酬等级表。

第六步：薪酬制度设计

薪酬管理制度要明确公司薪酬管理谁来管？怎么管？与人力资源其他模块（特别是绩效模块）如何接口？薪酬管理制度一般要包括以下核心内容的设计：

1. 薪酬管理基本理念和原则

2. 薪酬管理职责及权限

3. 薪酬管理策略

4. 薪酬的构成

5. 薪酬结构各要素定义

6. 薪酬入位

7. 薪酬调整

8. 薪酬发放

第七步：设定套档规则，为每个员工进行试算套薪（同时按薪酬结构分配固定与浮动薪资的比例）；

根据学历、经验、司龄、胜任力等因素设计入位模型，同时参考员工现有薪酬，将员工进行初步套档。套档入位一般有二种方案：

方案1、针对局部矛盾比较大或需要重点激励的人员进行入位，其他员工暂时大部份平移入位，后期根据企业实际逐步调整到位。这样做薪酬设计方案的实施风险较小且增加薪酬成本小，激励效果相对小一些。这种方案比较适合业务稳定或稳健经营的企业。

方案2、全体员工入位，薪酬设计方案的实施风险较大且增加薪酬成本多，激励效果较好。这种方案比较适合快速增长或对人才依赖度较高的企业。

第八步：测算调薪后的公司薪酬总额提交薪酬方案给领导层决策；对最终选定的方案，向管理层、基层员工进行讲解宣导（必要时需开职代会）；

总之，薪酬设计过程中，需要充分考虑公司发展战略，本着效益优先、兼顾公平的原则，建立基于公司效益和个人业绩的合理回报机制，牵引员工与公司长期共同成长，提升公司核心竞争能力。

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