“机遇与挑战并存，对于有创造力、创新力的企业而言，机遇大于挑战。”
——正泰集团董事长南存辉
民营企业是中国经济快速发展的重要推动力。大量民营企业借助股权激励来吸引和培养优秀人才、提升企业内部管理。
正泰集团是一家智慧能源系统解决方案提供商，集团下的上市公司是正泰电器（601877.SH）。正泰的股权稀释之路，在中国民营企业和家族企业走过的股份制之路中，具有一定的代表性。本篇征得小编就将为您讲述正泰集团的股权激励故事。
一、创业起家
正泰集团起家于遍布家庭作坊的温州，这里的大多数企业也由家庭作坊式发展而来。
创始人南存辉在创办正泰之前，已经通过开办求精开关厂积累了资金和经验。早期的正泰也是家族式的股权结构，不用付工资，但需在年底根据股份分红。
为了使家族成员成为企业发展的中坚力量，在此期间，南存辉进行了第一次股权稀释，将自己的股权由100%稀释到60%，与家族成员共享收益。到1993年，正泰已发展成为年销售收入达5000多万元的温州当地低压电器开关行业的头部企业。
二、兼并联合
渐渐地，正泰在当地有了品牌效应，许多温州的小企业都希望能贴牌生产。但若放任又会造成产品质量良莠不齐。为了加强管理，同时保障产品质量，1994年，正泰对48家企业进行兼并联合，成立了正泰集团。
这次兼并帮助正泰整合了社会资源，获得了资本，同时渐渐形成了低压电器、输配电设备、仪器仪表的产业格局，资产也达到了8亿元规模。在此阶段，南存辉的个人股份占比继续下降到40%左右。
三、吸收人才
跟许多迅速发展的民营企业一样，正泰也遇到了创业元老与新进股东之间的摩擦。创业元老发现，许多外来人才后来者居上难免产生心理落差。如何能够既留住创业元老，又能继续吸引外部优秀人才呢？
1996年，南存辉提出了一项以弱化南氏家族持股绝对数量、让新股东得以进入的股权激励方案——“股权配送，要素入股”。通过股权配送制度，达到吸引和留住优秀的人才的目的；通过“要素入股”，即针对企业核心岗位如管理人员、核心技术骨干开展股权激励，激发了员工的干劲。
到1998年，南存辉的股权比例继续下降至28%。许多管理人员和技术人才成为了股东。在此阶段，资本不再是目的，“人力资本”的吸收成为了核心目标。
（下一篇：正泰集团的股权激励故事（下），敬请期待）
