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怎样能带动公司气氛让大家斗志昂扬
前言：调动员工的积极性是企业经营无法回避的问题，经营者再努力，其个人精力也是有限的。如果希望公司持续发展壮大，必须以人为本善待他们，这样才能够会激发调动所有员工内在的积极性，共同努力，拼搏进取。那么，如何调动员工的积极性则是企业经营中的一个重要的课题。不管经营者个人多么努力，他能做的事情总有限度，想让公司发展，就需要志同道合的员工一起努力工作。只有员工具备主人翁意识，把公司当成自己的公司拼命工作，企业才能发展壮大。这就是企业经营的“源点”。
下面，约克老师就带大家一起来探讨一下关于怎样带动公司气氛才能够让大家斗志昂扬。
一、把员工当作经营伙伴
企业经营最初级的形态，就是经营者自己单枪匹马，或者与夫人一起创业，开个家庭作坊或个体商店。但是靠这种形式，不管个人多么勤奋，也很难有余力来拓展经营。想要扩大事业规模，就不能不雇用员工。哪怕是招聘一两名员工，与他们一起工作，谋求企业的成长发展。这时候，作为雇主，经营者应该与员工建立怎样的关系呢？
比如，在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪是多少。应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。但是，这不过是由签订雇佣合同形成的一种买卖性的劳资关系。但是，经营者所需要的是能与自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”—分担经营责任的“共同经营者”。要以这样的心态将员工迎入公司。特别是小企业，没有可以依靠的人，只能将仅有的员工当作伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，支撑事业的发展。
因此，不管员工是一名也好两名也好，从录用那一刻起，就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司。并对他说：“我就依靠你了！”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。
二、让员工爱戴你，迷恋你
但是，尽管我们努力去构筑这样的关系，有时，我信任的员工仍然会辞职离去。这是最让经营者感觉悲哀的事。发生这样的事，甚至会让社长产生自我否定的感觉。
“这个人是可用之才！”正当你信任他、期待他，并委以重任的时候，他却轻易地辞职而去了。“这家伙大有可望，今后或许能成为公司的台柱”。当你看重他，目光注视他的时候，他却瞧不起公司，嫌弃而去。对于每天全力以赴、认真工作的经营者而言，这是最寂寞、最苦闷、最无奈的事了。
为了不发生这种令人痛苦的事，与他们建立发自内心的、令人感动的、心心相连的人际关系，经营者一定要千方百计、努力再努力。
那么，要获得员工们的爱戴，该怎么做才好呢？很简单。如果你只爱自己，那么谁也不会爱你。忘却自我，乐于自我牺牲，优先考虑员工，只要你这么做，员工就会爱戴你。
在工作中必须比所有的员工更努力、更拼命，经营者要有这种工作态度。另外，下班以后，钱少点没关系，要自掏腰包来犒劳员工，主要是为了体现对部下的关爱体谅。用这样的自我牺牲来打动员工的心。首先，这是前提。
三、阐述工作的意义
当然，仅做这些还不够。在京瓷的创始期，我不仅在感情上打动员工的心，而且诉诸理性，努力用道理来说服员工，激发他们的积极性和主动性。
那就是讲述“工作的意义”。这对中小企业的员工而言，可以起到很大的激励作用。
我最初工作的企业松风工业是一家制造绝缘瓷瓶的公司，当时进厂的一批人，后来同我一起创建了京瓷。当时我就觉得一定要想办法提高他们对工作的热情，提升并维持他们对工作的主动性、积极性。
为此，我采用的办法就是向他们讲述工作的意义。在晚间工作结束之后，我经常把他们召集在一起，讲下面一番话：“大家日复一日，或揉粉、或成型、或烧制、或研削，或许大家觉得这是又单调又枯燥的工作。但决非如此。
“现在大家手头的研究，具有学术上的价值。无论是东京大学的教授、京都大学的教授，还是从事无机化学研究的专家们，至今没有一个人在着手进行这种氧化物烧结的实用性研究。我们现在是在研究最尖端的技术，我们的工作意义重大。
“还有，我们现在所做的课题，全世界也只有一两家公司在做，堪称全世界最先进的研究开发。这种研发一旦成功，我们的产品将被广泛使用，将对人们的生活做出巨大贡献。而这个社会意义重大的研发工作成功还是失败，完全取决于你们，取决于你们每天每日的工作。拜托你们了！”
如果只是简单地下指示：“在乳钵中将这粉末和那粉末研磨混合！”那么员工们产生不了任何工作热情。所以，我总是谆谆地告诉他们“混合粉末”这一行为中蕴含了多么重要的意义。
当时还是20世纪50年代中期，第二次世界大战刚过去10年。又逢经济萧条，日本还很穷困，找工作也很困难，高中毕业后，好歹进了公司，只要每个月能领到薪水就满足了。当时几乎所有的人都这么想。
但是，当他们发现了自己的工作中所包含的意义，他们就会热情高涨，最大限度地发挥出自身的潜力。我就是这么想的，所以在工作结束后，每天晚上我都把他们聚集起来，不厌其烦，向他们诉说工作的意义。
四、揭示高目标 向员工阐述工作的意义，加上我开始时讲的，乐于付出、自我牺牲，这两条发挥了很大的作用，员工们因此爱戴我这个经营者。在这基础之上，为了进一步提高员工的积极性，鼓足他们的干劲，我采取的措施就是揭示企业的愿景目标，也就是“Vision”。从京瓷还是中小企业的阶段开始，我就一直向员工们诉说自己的梦想。
我不知疲倦地、不厌其烦地向员工们诉说梦想：“要成为中京区第一，京都第一，日本第一，世界第一。”
于是，起初半信半疑的员工们不知从何时起就相信了我所诉说的梦想，并且为实现这一梦想齐心合力，努力奋斗。而我自己也逐渐将这一梦想变成了确实的目标。
其结果，京瓷在精密陶瓷领域超越了原本领先的巨型企业，成长为世界第一的公司。同时，展开了多项事业，成长为年销售额超过10 000亿日元的企业。
聚集在企业里的人们，是不是具备共同的梦想、共同的愿望，企业成长的能力将大相径庭。企业的全体员工共同拥有美好的愿景、远大的目标，大家都具备“非如此不可”的强烈愿望，那么，强大的意志的力量就能发挥出来，组织就会产生巨大的能量，朝着梦想实现的方向前进，超越一切障碍。
五、明确企业的使命 再进一步，为了维持员工的热情，保持他们的积极性，让他们不动摇，不松劲，就需要“Mission”，换句话说，就是明确公司的使命，并与全体员工共同拥有这一使命。
当时，我鹿儿岛的老家仍然十分贫困。我是家里七兄妹中的老二，父母兄弟节衣缩食，好不容易才让我上了大学。所以，我参加工作以后，多少也得给家里一点经济上的支持。实际上，虽然少得可怜，我还是每个月都给家里寄钱。
对家里的亲人尚且照顾不及，但那些与我无亲无故的旁人，却向我提出要保障他们现在乃至将来的生活。这让我感到困惑。
“早知如此，就不该创业，当个工薪族，进一家公司，把自己的技术发扬光大，那不是更好吗？”说实话，我当时真这么想。
然而，思考再思考，再三思考以后，我终于想明白了：让员工生活幸福，这才是企业存在的目的。于是，从“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”开始，我一口气，马上定下了京瓷公司的经营理念。
当然，仅仅这一条还不够，作为社会的公器，企业还应该承担社会责任，所以，我又加上“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。于是我宣布，今后，京瓷把这个理念中倡导的这两条作为企业经营的目的。
京瓷的经营理念在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
这一经营理念，对于激发员工的热情，调动员工的积极性，发挥了巨大的作用。如果把京瓷作为稻盛和夫技术问世的场所，我自己当然会意气风发，全力以赴投入研究，接连不断地开发出新的产品。但从员工的角度，他们一定会想：“让我们拼命工作，目的不过是推广稻盛和夫的技术，让稻盛和夫名扬天下。”
还有，即使公司发展顺利，员工们又会想，那不过是增加了稻盛和夫的个人资产。因此，如果企业的目的，仅仅归结到实现某个个人的私利私欲，那么，点燃员工的热情，调动员工的积极性是不可能的。
当初，在制定这一经营理念的时候，我还没有意识到这个理念中所蕴含的“大义名分”。但现在回头来看，在这个朴素的理念中包含着了不起的“大义”。
六、不断讲述哲学 为此，经营者不仅自己要学习哲学，而且要给员工们讲述哲学，要做出努力，让哲学为公司内的员工们共有。
为了实现崇高的企业目的，我准备以这样的思维方式、以这样的哲学来经营企业，必须在公司内讲这样的话，哲学必须与员工共有。就是说，为了能与员工心心相通，在确立了企业的“愿景目标”、“目的使命”之后，接下来经营者需要做的，就是讲述自己的哲学，与员工们共有这种哲学。
“人为什么而活，为什么而工作，我对人生是这么思考的，我打算这样度过自己的人生，我希望与大家一起以这样的态度来度过人生”。要给员工们讲这些道理。
经营者的这种人生哲学，在讲述企业的目的、使命的时候，必须自然而然地表达出来。具备这种思想哲学的社长会受到员工们的尊敬。如果员工们都心甘情愿与社长一起为企业的发展尽力，那么这样的企业就会成为非常了不起的企业。
在日本的大企业里，首先，没有企业领导者会讲述自己的哲学吧。但是，“仅有一次的宝贵的人生，我们究竟应该怎么度过？”这样的话题，自从创业以来，我一直向员工们诉说。
这就是“京瓷哲学”。京瓷哲学渗透到了员工们的血肉中，激发了他们的干劲，提升了他们的积极性。
经营者重视哲学的企业会发展壮大。正确的哲学在员工中渗透的程度与企业业绩的增长，呈现正比例的关系。
七、提升自己的心性 也许有这样的人，他们认为“自己素养不够，更没读过宗教或哲学方面的书籍，所以会从京瓷哲学中直接挑选出一些话，原封不动地讲给员工们听”。
我认为，这么做也行。我过去也是这么做的。我也曾借用过松下幸之助先生、中村天风先生、安冈正笃的话。开始时是借用之物，但在反复讲述、反复应用的过程中，这些思想就变成了自己的东西。
但是，为了做到这一点，需要充分注意的是，经营者自己不能怠慢，必须努力提升自身的心性。
企业还在幼小的时候，经营者的心胸器量小一点还不是问题。但经营者不进步，企业就不能发展。经营者一定要学习正确的哲学，努力拓展自己的器量。
经营者的器量扩大了，企业就一定能发展壮大。“提高心性，拓展经营”，这就是企业经营的真谛。
归纳一下，调动员工积极性的关键：首先要把员工当作经营伙伴迎入公司；要让员工从内心爱戴你、迷恋你；要阐述工作的意义；要树立高目标；要确立具备大义名分的企业使命；要不断讲述哲学；以及经营者要提升自己的心性。
综述个人观点，所谓企业经营，首先就是彻底施行上述七条，让员工产生共鸣、让员工赞同，激发他们的热情，提升他们的积极性。除此之外，别无他法。
老板又给我转励志的鸡汤文章，怎么办
如果你还在看，在听领导的那些什么鸡汤，比如：只要你努力工作，房子，票子都会有的。
其实对于这一类的鸡汤，傻子都能想明白，你说你一个员工努力工作，就能有房子，票子的时候，那么老板是不是会有更多的房子，票子？
很简单的一个道理，员工是为老板工作的，员工的钱是老板发的，比如你员工为公司赚了10万块钱，而你只能拿到3万块钱，剩下的7万块钱都是老板拿的。
说说我的曾经吧，曾经我拿4千元工资，老板说我工作不努力，别人都比我努力工作，我回答老板：我是来卖力气挣钱的，不是来卖命的，拿多少钱我就干多少事，你是老板，你的客户给你10万的订单，你会做20万的产品给客户吗？你我都不是傻瓜，都是成年人，就不要说不切实际的话。
其实道理很简单，大家都懂，你老板给我月薪3千，我就每天8小时。你月薪给我三万，我可以24小时待命。你月薪给我30万，我能为老板拼命。
你领导曾经也是和我们一样从员工做起来的，你自己也是喝过别人的鸡汤，我们一路走过来，看到的大饼和鸡汤，都数不胜数，我们如今都已经是成年了，在成年人的世界中没有所谓的梦想，只有活在当下，梦想只是年少时的一场梦而已，如今有了家庭的压力，再不努力赚钱，孩子老婆谁来养？
在公司里面，虽然你是我的领导，但毕竟我们都是成年人，有老婆孩子需要照顾，你又何必和我谈梦想呢！
股权激励对企业帮助大吗
帮助肯定是有的。但就是怎么样来区分这个大小问题。
一般来说，企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的，所有者注重企业的长远发展和投资收益，而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者，他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益，二者价值取向的不同，必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同。且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东，其个人利益与公司利益趋于只于一致，因此有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成了企业利益的共同体。
实施股权奖励还有效呢，可以提升公司人员业绩的激励增长。员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥，这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新，采用各种新技术降低成本，从而提高企业的企经营业绩和核心竞争能力。
此外，作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励，并且部分奖励是在卸任后延期实现的。这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩，而且还必须关注企业的长远发展，以保证获得自己的延期收入。由此可以进一步弱化经营者的短期化行为，更有利于提高企业在未来创造价值能力和长远竞争能力。
还有就是非常关键的留住人才，吸引人才在非上市公司实施股权激励计划，有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。
股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器。由于股权激励机制不仅针对公司现有员工，而且公司为将来吸引新员工预留了同样的激励条件。这种承诺给新员工带来了很强的利益预期，具有相当的吸引力，可以聚集大批优秀人才。
我是郎涛铭，
业务不盈利，企业能用股权激励吗
很多人一提起股权激励，就认为是每年分利润，利润多就多分，利润少就少分。按照这个逻辑，如果企业不盈利，就算有了股权也是形同虚设，甚至企业亏损的话个人还要倒贴，因此股权激励肯定没用。本文就来探讨这一话题，先看两个案例。
案例1：A公司的主业是零售连锁，每年持续开新店，虽然也有门店关闭，但总体保持扩张势头，总体业绩良好。近两年A公司发展互联网业务，成立了专门的部门，一直处于烧钱状态，业务本身很难盈利，靠公司内部输血才得以维持，未来虽说也有引入外部资本的想法，但总体来看并不乐观。今年A公司启动了内部股权激励计划，公司高层倒是明确表示会将新业务纳入，但互联网业务部门的人却几乎一致认为，这种激励没有任何吸引力，因此大家的积极性看来很难被调动起来。
案例2：B公司是一家初创企业，从事医疗领域的产品开发，由于研发、申请许可的周期较长，近几年都不可能盈利。但公司的技术实力得到了资本方的青睐，已经拿到了5000万元的A轮投资，后续再融资的可能性也很大。在投资方的建议下，B公司准备实施股权激励，以稳定现有核心人员、吸引更多外部优秀人才。然而很多员工似乎并不领情，对股权激励兴趣不大，公司高层对此很是无奈。
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四种企业
通过上面两个案例，不难发现尽管同为业务不盈利的企业，还是有很大的区别。我们用业务未来是否能盈利、是否已经引入外部资本两个维度进行，可以区分出四种企业：
1类：这是最理想的情况，当前有外部资金注入，未来业务又能盈利，企业一直都有可支配的现金流，员工的信心不是问题，股权激励几乎不存在障碍。
2类：尽管没有盈利预期，但已经与资本对接，只要未来业务发展向好（未必要实现盈利），新的资金注入的可能性也很大，既然企业有利润，大家也会很有信心。
3类：这是最差的情况，企业发展不乐观，员工看不到希望，只有争取转化到其他类别，才能使情况好转。
4类：业务本身在未来能够实现盈利，这就是给员工最大的信心所在，尽管没有引入外部资本，企业在激励上仍然有文章可做。
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四种人才
我们将业务不盈利的企业划分成四个类别，并不是说同类企业股权激励的方法就一样，还需要区分企业中的不同人群。由于我们针对的是人才而非全员，因此可以分成四类人群：
元老团：跟随创始人一路打拼，身居高位，收入很不错，甚至有些还持有实股。但这些人逐渐跟不上企业发展，理想状态是能够帮助企业培养出关键岗位继任者，保证管理团队的稳定。因此关键点是平衡好他们的利益和权力，引导其成为变革的支持者。
主力军：各个专业领域的骨干，尽管未进入决策层，但却是保证业务运作和日常管理的关键执行者。他们的收入往往不算很高，但还是能够将眼光看向中长期，同时也希望能够跟着企业发展而更好成长。关键点是兼顾中短期收入，让高成长者能够满足高期望。
好苗子：就是通常所说的潜在人才，尚未成为骨干，能力有待提升，但未来的可塑性就是他们最大的价值所在。由于暂时未能表现出很高能力，没能得到重用，收入一般较低，很容易流失。关键点是短期提高保障，长期给到明确预期。
外来僧：眼界更宽、经验更多，对于企业实现跳跃式发展很重要。但如果不能很好融入企业，则其价值会大打折扣。收入一般较高，因为要达到市场竞争力，因此会打破内部激励的平衡。关键点是确定循序渐进的目标，使收入增长与价值增长更匹配。
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四种激励
针对不同类别的人才，需要采用不同的股权激励方式，对于不同类别的业务不盈利的企业，也要充分考虑企业的特点。为便于大家理解，这里只简单介绍四种激励方式：
实股：这里指的是非上市公司进行工商变更的股权，有哪些好处就不多说了，重点强调三个坑：一是每年分红，分红权是股东的基本权利，因此期望也会很高，但年度分红恰恰是股权激励的收益中最具短期激励性质的，会使得企业原本期望的中长期激励变味。二是分红金额，由于不是上市公司，财务报表不可能透明化，因此净利润、分红池就成了创始人与激励对象之间最大的分歧，因为缺少公允性，年度的目标也是又一个分歧所在。三是退出，退出就意味着股权的赎回，赎回价格确定的依据是企业的估值，这又是一个很大的变数。
虚股：不去工商变更的股权的统称，因此会附加很多规则，比如收益更灵活、考核更严格、退出更强制。正因为虚股灵活，因而可以适用于各类企业、各类人才，但在具体细节上也会有差异，即不能简单用“同股同权”来作为准则。虚股最大的优势是灵活，最大的问题也是灵活，做不好就会没有感觉，变成“换种说法”的年终奖。
期权：期权最鲜明的特点是未来才能兑现，当前不用出资。因而激励对象只有努力达成目标才能兑现，这就很具有中长期激励的性质，很适合资金缺乏的企业，也很适合暂时没有创造很高价值的人才。但也有能会使人因看不到眼前利益而放弃努力，因此不是对各类人才都适合。
分红权：分红权并非长期持有，每年入选者才能获得分红，尽管是短期激励，但只要持续努力还是能看到未来预期，因而还是具有一定的中长期激励的性质。适合能力和价值尚未稳定的人群，是股权激励组合的重要补充。
以上面划分的第4类企业为例，业务无盈利，也没有外部资本注入，显然很难用每年分红做文章，企业拿得出手的筹码就是未来有盈利，因此比较适合采用期权的方式。大家可以想象，为何初创企业中两种人容易坚持下来：一种是一穷二白者，下定决心白手起家；一种是衣食无忧者，为的就是事业成就。对短期收益有较高期望的人，显然在第4类企业中很难留下来，企业再变着方做股权激励也没用。
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总结
业务不盈利的企业究竟能否用股权激励，不能简单回答是或否，而应该加以区分，因企业而异，因人而异。本文提供了划分出四种企业的方法，也对企业中四种人才进行了比较分析，并讲解了四种激励方式的特点及应用中的思考，希望大家能拓宽思路、深入思考，对股权激励有进一步的理解。
