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建筑施工企业怎么设计绩效考核方案
现在的企业方案设计有很多的软件产品使用的，绩效考核方案分为以下几个方面：
1、业务分析层：企业绩效就是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会影响到公司的整体绩效。市场上有很多业务分析系统仅仅停留在这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。
2、基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平均积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。
3、战略层：战略层的EPM应用是面向高端用户，能够帮助公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的BPM往往与平衡积分卡相结合，以确保财务和非财务指标都能考虑进来。
综前述的业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。
客服酬绩效考核方案如何设计
对于一套客服酬绩效考核方案设计首先需要有一套完整的酬绩效考核体系，可以公平公正的针对不同级别、不同学历、不同年资的客服进行考核，这样在可以更好的留住客服留住企业的员工。
薪酬设计和绩效考核犹如孪生兄弟，相辅相成、互相制约、互相促进的关系。而绩效考核一直是困扰企业各级管理者尤其人力资源管理者的难题。只有合理的考核才可以让企业得到发展。酬绩效考核方案需要包含薪资、福利、工作与生活的平衡发展，年终奖。同时针对客服要用良好的职业发展前景;明确的加薪预期;工作好的及时肯定。
同时客服酬绩效考核方案需要包含团队、个人业绩紧密联系。
教育机构是如何设计绩效方案的
教育机构绩效如何制定。
末尾提供得到模版的方式
不同岗位、不同阶段、不同架构下，绩效完全不同。所以没法完全回答这个问题。我说三个最关键的岗位的例子，提供一个思路。
教师岗位
教师岗位薪资按照：底薪+课酬+奖金+保险+福利
奖金考核：
班级项目考核个人的续班率和退班率，也可以加上满班率。
续班率：本季续费学生/在读学生
退班率：本季退费学生/本季所有在读学生
满班率：在读学生/（代班量*班级最大人数）
个性化项目考核个人的上课量，目前比较流行的是两种模式，一种是总上课量，一种是考核单生上课量（单生上课量越高，题分可能性越高）
咨询岗位
咨询岗位薪资按照：底薪+奖金+保险+福利
奖金考核：
奖金一般是新签现金的提点，一般按照总新钱金额和单笔两个维度进行考核
另外，如果新钱人头太少的机构，也可以给咨询岗位增加一点续费奖金，鼓励顾问先签约一些小单，后期再做续费，保证不会因为都往大签，造成人头数太少。
咨询一般都是个性化为主，班级项目一般配备前台客服就可以了，直接给收入提点
学管岗位
学管岗位薪资按照：底薪+课时消耗+奖金+保险+福利
奖金考核：
课时消耗跟个性化教师一样，可以考核总上课量，也可以考核单生
奖金一般就是学生续费提点，这个跟咨询顾问的一样，但是提点比顾问的低
以上，仅供参考，如果想要上面的表格，可以发私信520给我
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如何完善企业的绩效考核方案
自从绩效考核管理办法（主要操作工具就是平衡记分卡）导入企业经营管理以来，由于有些企业对于该工具认知程度不够深入，因此，在制定与实施企业岗位目标绩效考核管理制度与方法的时候，经常会出现方案设计感觉符合平衡计分卡原理，但实施结果却不是很到位……甚至使得考核半途而废或最后采取考核指标的“让步接收”，失去了岗位绩效考核管理的意义与目的。那么，为什么会出现这样的情况呢？笔者经过大量企业管理咨询项目（特别是针对企业存在岗位目标绩效考核管理需求时）发现：在考核的制度、流程方面没有太大的问题，但是，在岗位目标绩效考核关键绩效领域设定的结构上以及对应指标的设计上存在缺陷。我们先看看在岗位目标绩效考核关键绩效领域设定上的主要问题是什么：1.在设定考核指标过程中，大都仅仅盯着结果性目标，而忽略了指标确定的四项基本结构（也就是设定目标绩效考核关键领域问题），即目标管控、操作效率管控、盈利能力管控以及过程策略调控能力管控。这四项结构化关键绩效考核领域可以覆盖整个企业经营管控过程，如果缺失某一项或更多项，那么这家企业的岗位目标绩效考核管理一定不能够将考核过程完全真正落地，究其根本就是考核指标的分布不完备，就会造成残缺的考核指标在日常经营过程中不能执行完备，考核自然不会有完善的结果。2.就是在设定岗位目标绩效考核指标时，往往针对某个岗位制定单一考核指标，却没有把这个岗位要完成你所设定的考核指标需要的条件纳入考核指标，结果由于岗位不具备完成指标的必须条件而导致岗位目标绩效考核指标难以实现。说到这里，笔者给大家分享一个曾经操作的咨询案例：一个服装企业老板问，企业的设计总监每一季设计的产品系列完成后，就拿来找老板确认签字，之后便可以将这一季产品系列投入生产。但每一次都会在销售季节结束的时候，有大量的产品变成滞销品，那么老板的问题是她对于设计总监每一季的设计方案是签字还是不签字？不签字，这一季产品系列就不会投产，可是如果签字了，结果就是在销售季节后形成大量库存。笔者经过一个阶段的调查与研究，找出了问题的症结所在：每一季这位老板仅仅审查其设计总监的产品系列，并没有审查其设计依据（科普一下：服装产品设计主要围绕款型、色彩与面料三元素进行，同时要将自家企业品牌核心元素、理念以及对应市场竞争要素融入设计当中，当然必须还要考虑生产加工过程的操作过程以及成本因素等），因此，笔者建议这位老板一定要审查其设计总监设计这一季产品系列的依据是什么？如果这些设计依据是可以接受的话，那么这一季产品她就可以签字投产了。这个案例告诉大家在设计岗位目标绩效考核指标时，切记关注岗位实现目标所必备的执行条件，这样有可能修得考核的正果。
物业公司的绩效考核制度该怎么设计
物业公司绩效考核非常简单，要做到就是做好小区基础管理，及时收回酬金。物业公司在收取酬金之外没有财产性收益。
1、实行项目经理责任制；
2、委托合同确定信托（委托）酬金支付标准和方法，确定物业公司收入利益；
3、严格物业管理与服务质量（品质）管理，完成合同约定和法律规定的服务标准。
