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销售管理方案 管理

销售管理方案(如何管理好一个销售部门)

jnlyseo998998 jnlyseo998998 发表于2022-09-21 09:42:49 浏览65 评论0

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本文目录

如何管理好一个销售部门

管理一个销售部门,不是汇报什么数据的问题,而是设计一套薪酬全绩效体系。

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从几个层面来回答:

1、传统的提成的模式。

提成是非常传统的模式,其本质就是进行目标管理,目标管理的激励性的非常高的,可以说是一个销售部门管理销售人员的利器,所以不能丢。但要注意设计的问题。

我们来看一个案例:

点评:

  1. 这个提成方案,对新业务员是非常不友好的,新业务员唯提成论,很多可能熬不到出单的那一天,新人成才率不高,销售部门就后继无人。
  2. 对业务的新旧没有区分度,老业务员坐享其成,靠老客户很容易达到业绩指标,没有开发新业务、新客户的动力;
  3. 为了达到更高的业务级别,某些销售人员不是在业绩上做文章、也不够客户的服务问题,而是钻空子、搞关系;
  4. 有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标,将业绩人为推到下个月,不利于长远发展;
  5. 同样的产品,不同的人,销售,提成不同,有失公允。有一些业务员为了获得当月的高提成,和其他业务员合拼业绩,以达到表面上的高业

所以单一的底薪+提成,必然要被时代摈弃!

2、采用高激励的薪酬激励模式(KSF)

同时对新旧业务员进行分级管理,不同层次的业务员,激励的方式的力度不一样,具体如下:

1)试用期业务员:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度小,但都是成为高级业务员的关键点。

2)初级业务员:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注部分效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度中等

3)中级业务员:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度基本达到常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为非常高,也是公司的主要业务骨干。

第三、对于核心的销售总监,可以采用合伙人的模式

1、合伙人就是名义上的股东(即股份),也有的将实际股东称为合伙人的,这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要,注册有限合伙企业作为持股平台,在合伙企业中有两种角色,一个普通合伙人(GP,公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP,投资人)。

这里的LP都是投资人,没有决策权和代表权,分享的投资收益(即收益权)。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP),OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

特别推荐李氏合伙人,即留住并激励公司的高层管理者,让他们既出钱,又出力,还不占公司股份。案例如下(不只是销售部门,整个公司都可以适用):

可以看出,这样的模式,总经理的贡献分,比出钱的权重还要高,能拿到高分红,全靠做出高的业绩,所以,这样的合伙人模式,不但能留住人才,更具有高激励性。

总之,销售部门的薪酬全绩效模式设计如下,构建立体的薪酬全绩效模式,打造狼性的销售团队,比什么汇报表格强多了。

到今日头条关注“胡老师谈管理”,并私信关键字“绩效”两字,免费发送100分钟薪酬绩效内部培训视频。

你是如何认识销售和销售管理的

工作就是拼效率、讲数字,销售或销售管理工作也不例外,前者是拼一个人的效率、讲自己的数字,后者是拼团队的效能、汇总团队的数字。那么问题来了? 怎么能够有效管理自己或者团队的效率和数字呢?

其实完全不用担心,今天的问题肯定昨天或前天有人碰到过,并总结出了最佳方法,具体到销售业务,没有比“销售漏斗“更能够直观和客观的反馈事实真相了。

在之前的文章中有提到,当我们对整个销售通路从无到有建立起来以后,我们就可以依据销售节点划分销售漏斗的节点,做到“可量化、可执行、可考核“。

以通常的TO. B销售为例,首先是获得销售线索,通过陌call获得与客户的见面机会,进行初次拜访和后续的二访,甚至三仿直至成交,这个过程是一个完整的成交闭关,当有足够多的成交案例产生以后,销售管理者最重要的一个工作就是要努力帮80%的销售达成前20%销售的80%业绩,有了数据对标,接下来就是销售自己活着销售管理者定期对销售漏斗进行review,去发现在哪个环节存在Gap,到底是销售漏斗的线索转化量少?还是成交环节出了问题?我们能够很容易找到问题症结在哪?然后去努力提升修复它。

不做销售漏斗管理的销售,还想业绩好?那不是耍流氓嘛(当然也不排除偶然的运气,说不定馅饼就咂到你了,哈哈)

销售管理的流程

我认为销售管理的流程包含了以下几个方面:

之前去参加过一鸣心所向的线下课程讲座,针对如何快速打造销售流程、打造销售全流程管理体系、等内容也进行的学习,学习到了很多关于销售管理的干货,分享给大家学习,希望能帮助到你:

企业在制定了销售目标(包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等)后,那么实现这一目标的关键在两方面:

一是销售经理要具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商,再配合各项销售与推广计划,来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。

二是要对销售过程进行追踪与控制,了解日常销售工作的动态、进度,及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题,立即解决。也就是说,销售过程管理的主要目的,就是要重视目标与实绩之间的关系,通过对销售过程的追踪与监控,确保销售目标的实现。

折叠时间管理

销售过程管理的一大关键,就是要把过程管理当中的时间管理,从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。

销售过程管理分为:业务员与办事处主任要进行每日追踪(也可说是自我管理);

中层主管要掌握每周进度;

高层主管则须控制每月管理;

经营者则只要看成果即可。

折叠销售员过程管理

1)每日拜访计划

业务人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后,应每天制订拜访计划,包括计划拜访的客户及区域;拜访的时间安排;计划拜访的项目或目的(开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他),这些都应在“每日拜访计划表“上仔细填写。这张表须由主管核签。

2)每日销售报告表

一鸣心所向张老师所提出的“销售流程打造团队”,业务员在工作结束后,要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料,都填写在“每日拜访报告表“上,并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过“客户拜访计划表“,知道业务员每天要做什么;通过“每日销售报告表“,知道业务员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。

3)评价推销的效率

在了解业务员每日销售报告后,销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪,同时对今天拜访的实绩进行成果评估,并了解今日在拜访客户时花费的费用,以评价推销的效率。如有必要,应召集业务员进行个别或集体面谈,以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程管理,也是最重要的管理内容。