本文目录
- 服务员的绩效考核到底怎么做才合适
- 互联网公司绩效考核如何做
- 企业的绩效考核如何才能发挥作用
- 如何建立KPI关键绩效考核指标
- 30多人的单位怎么做绩效考核
- 不同工的情况下，怎么做绩效考核
- 作为一家成立时间短、员工人数急增的国企，绩效考核究竟应该怎么做
服务员的绩效考核到底怎么做才合适
要对员工进行考核，首先要有公正的考核领导机构，其次要制定完善的各种规章制度、考核标准等，以规章制度、考核标准等为依据，对每位员工进行考核。
规章制度、标准的制定必须认真对待，要科学合理，以人为本。因为这些会直接影响到考核工作的效率。
1.标准合情合理，能反映平均水平。
2.标准的制定必须以“考核”为中心，一切指标要便于考核，还要兼顾“人文”理念。
3.考核的成绩必须存档备查，做为日后晋升、提薪资、评比等的依据。而考核标准制定要形成表格化，要分项考核:
（1）.态度方面:服从性，积极性，责任性，协作性，礼德性。
（2）.能力方面:综合能力，技术能力，体质能力，知识能力_包括业务知识、日常性基础知识，创新能力。
（3）.成效方面:顾客好评，建议釆纳，工作效率，工作质量。
（4）.基本情况:规章制度遵守，迟到，早退，病事假。
考核标准表的制定要实行评分制，要结合评星制同步进行，把评星作为晋升的依据，把评分作为提薪资的依据，而评分的多少又是评星的依据，总之，绩效考核激励机制是企业发展的因素之一。
浅溥的理解，先谈到这里，谢谢。
互联网公司绩效考核如何做
1.互联网公司有很多，范围较广，建议明确具体问题，方便收集答案。
2.设定目标，制定标准，围绕目标进行绩效考核。
3.一个公司不同岗位（分工）考核标准分别制定。
企业的绩效考核如何才能发挥作用
现在的很多企业绩效考核形同虚设，上面老板不满意，因为绩效考核没有能够达到老板的期望值，下面的员工被绩效考核搞得叫苦连天，怨气重重，那么怎样的绩效考核才能在企业达到应有的效果，起到真正的激励效果，重要的在于以下几个方面：
1）企业的战略目标需要清晰明确；很多企业的绩效考核没有明确的战略目标，考核更多的是日常行为，而这些日常行为不能给企业的营收带来直接的收益，对于员工来说无异于折腾。相对于中小企业来说，他们没有明确地战略目标也是正常的，如果想要绩效考核发挥应有的作用，那么企业也必须有年度的总目标，来作为全员奋斗的方向，以此为总基调也可以。
2）企业的中高层需要具有进行绩效管理的基本素养和能力：这是一种绩效文化的根基，如果缺少了这种基本根基，再好的绩效制度和理念也无法有效实施。而这种根基恰恰是很多中小企业的管理层所不具备的。因为他们中的很多人都是和老板打江山一起成长起来的。企业虽然壮大了，但是他们的能力和素养并没有随着企业的壮大而提高。
3）企业的人力资源管理制度需要基本完善：很多企业进行的绩效考核之所以让员工怨气重生，老板心生不满的核心原因在于：企业在进行考核前连基本的岗位分工都不明确，工作流程似是而非等因素所造成的结果。
4）企业要为绩效管理付出一定的成本：很多老板之所你进行绩效考核，只是为了达到节约成本，将绩效管理作为一种扣罚员工的手段和工具，不愿意因为绩效而增加开支，注重的是眼前的利益，并没有着眼于长远的理念和大局观。
5）绩效考核体系的专业性不够：绩效考核能否有效推进的核心在于它的内容体系设计上面，而内容体系设计的三个层面：目标分解和职责分析，考核指标拟定（来源两个方面：战略规划和工作说明书，缺一不可）以及目标的设定（符合SMART原则）。
6）绩效考核体系和薪酬体系的配套应用：绩效管理的程序体系设计是绩效考核的落脚点，它的核心在于考核打分和结果评定机制以及与薪酬体系挂钩的公平公正的合理性上面。但是就因为这个方面，又恰恰是最难得一个方面。
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如何建立KPI关键绩效考核指标
下面我们来介绍一下，关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
KPI绩效管理
1.KeyPerformanceIndicators关键业绩指标
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--”二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着”20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2.KPI(KeyPerformanceIndicator)
企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
KPI指标体系建立流程
KPI指标，全称KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
常见的三种KPI指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；
二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；
三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
KPI指标选择
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同
上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。
下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
30多人的单位怎么做绩效考核
这个问题不好回答，因为问题首先不明，正常的绩效方案的制定，需要做：明确绩效考核目的、处于什么行业、组织结构如何、现有的薪酬结构怎样等等，这些要先弄明白，搞清楚。
看题主提的这个问题，角度可能是在“30人”上，重点想知道这个人数的公司怎样考核？
那么简单回答一个思路吧：
1、先明白30个人的组织架构，每个人归属在什么部门；
2、确认每个人的岗位职责是什么？---岗位说明书一定要有
3、总结每个岗位的目标和提炼价值点；
4、选取6-7个指标，与薪酬结合起来（注意正激励要多些）；
5、分析历史数据（如果没有历史数据，可以根据公司的当年的预算或目标计划），对比考核指标是否合理；
6、测量、套算这些指标数据，最终确认考核方案。
以上是我简单说明了，实际的绩效考核方案还需要多个复杂的过程，比如指标的提取，是要多方面考量的。
另外30个的组织，考核一定要你精准，简练，围绕着公司的利润目标进行，公司发展生存是第一目标。
具体操作和设计技巧，添加个人号（HC-SH006),交流探讨。
不同工的情况下，怎么做绩效考核
绩效考核（performance examine）是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。在实际操作中，由于不同工种、不同职能部门没有统一而明确的业务指标，职能部门人员大部分工作事项缺乏具体的标准要求，如何在不同工的情况下做好绩效考核，一直是人力资源管理者的难题，可以参考以下定量与定性相结合的考核方法。
Step1.定量考核。不同职能部门绩效考核以月度为单位，按百分制进行考核。由绩效考核部门对照各职能部门绩效考核标准及实际完成情况打分，经分管领导签字认可后提交绩效考核领导小组。
Step2.定性考核。绩效考核领导小组对各职能部门进行定性考核,定性考核可以采取360°考核法：（又称交叉考核PIV），亦将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。对不同主体的评价赋予不同权重，得分取加权平均分。（不同主体的打分取平均分后乘以相应权重。）
Step3.考核汇总。不同职能部门绩效考评得分以定量考核占60%，定性考核得分占40%汇总。即综合得分=定量考核得分*60%+定性考核得分*40%。部门综合得分与部门工资(定岗工资、年功以及安全结构工资除外)挂钩，考核结果由考核办公室汇总后经主要负责人审核签字后兑现绩效。
对于不同工的具体个人绩效评价，也可以采用上述方法进行。
作为一家成立时间短、员工人数急增的国企，绩效考核究竟应该怎么做
我想作为一个成立时间最短，人数增速最快的企业来说，管理是个有关企业建章立制，生死存亡的大问题。绩效考核又是体现企业管理水平的首要环节，理应慎之又慎，行之有效才可啊!
一，绩效考核必须民主化
考核制度是企业实行民主集中有效管理的重要手段，考核制度是否合理、合情、合规，是否有效、有为、有绩，直接影响着企业的业绩与职工的实际收益。动一发而振全局。因此，在具体的管理过程中，在制度的制订方面一定要根据企业生產的实际情况，广收民意，积思广意，充分听取广大职工的意见与建议，充分发挥广大职工的聪明智慧与创造力，使企业工作驶向合理化、民主化、制度化、快速发展轨道上。
二，绩效考核要科学化
企业既是通过经营活动创造社会财富的经营实体，又是创造社会物质财富的创新主体。因此，在具体的实际经营活动中，一定要严肃规化，科学管理，不能有任何投机取巧挠幸心里。在实际的生产工作中一宝要实事求是，制定出一整套行之有效的管理制度与科学的考核方法，奖勤罚懒，激励先进，要树立模范，推举标兵，向先进看起，向创新致敬，形成一种比学赶超的学习风气，更好地推动全厂的经营工作不断推向前进。
三，利益分配要公开化
就目前我国社会主义发展阶段下，在企业中，不可能实行按需分配或平均分配的原测，但大可提倡按劳分配的社会主义分配原则。这个分配原则说来容易，但要真正做好的话，也并非易事。首先坚持的铁律就是你必须的处事公平、公道、公开。因此，在用人时一定要举贤用能，唯才是举，而不能用人唯亲，见亲就举。不能搞公权私用，拉帮结派，大搞权力寻租等违法违纪活动行为。要使权力在阳光下运行，要使利益在高速公路上平坦输送到每个既得职工手中，做到心中无亏欠，职工无怨言。
总之，绩效考核是一个企业创新发展的发动机，提速增效的推动器。绩效考核制度一手牵着职工的情感，一手牵着职工收益，一边连着企业生死存亡，一边连着职工家庭兴衰祸福。一定要科学合理，深入民心。否则的活，就会导致企亡政息，职不聊生可悲下场。
