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绩效管理与岗位管理、薪酬管理有什么关系
谢谢邀请。
这三个是属于人力资源管理范畴，很多不是专门从事人力资源的朋友可能不是很清楚。特别是在一些初创企业，没有HR，招人都是创始人自己或者合伙人。
大家只知道要招人，那就发布一个岗位，然后设置一个薪酬，为了能让招来的人完成既定的目标，还会再设一个考核。但是这样做的实际结果是，很难招到人，就算招来了人，也留不住人。
这是为什么？其实就是不明白岗位管理、薪酬管理、绩效管理，以及三者之间的关系。
岗位管理的最终目的，就是实现人与岗的最佳配合，更高效达到企业目标，人也能发挥其最大的价值。而岗位管理的主要内容是岗位设计、岗位分析、岗位评价。岗位的设计决定了企业的组织架构、部门架构和人员的晋升通道；岗位分析，决定了岗位的职责和要求；岗位评价决定了岗位的薪酬水平和薪酬等级。
所以，如果只是简单粗暴的去发布招聘信息，肯定很难招到合适的人才。因为人才到岗后，是要和企业现有人员配合一起实现公司目标的。因此，你需要有高效的组织架构，有明确的晋升通道，还要有能发挥人才最大价值的岗位说明。。。。。。
薪酬管理的目标就是激励员工为企业创造更大的价值。主要分为薪酬体系设计和薪酬日常管理。薪酬体系设计也是最基础的，其实就是设计员工的薪资构成。一些初创企业，因为不懂，大都就是一个固定薪资+绩效奖励。
而薪酬其实是分为直接性薪酬，包括工资、福利、奖金、奖品、津贴、带薪假等；间接性薪酬，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；非货币型薪酬，包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。
所以同样的薪资，但是不同的薪酬设计，对于员工来说，感受也是不一样的。如果两个相差不大的薪资，但是一个企业提供住宿，给餐补，就算薪资低点，对于有些员工来说，还是很有吸引力的。
绩效管理的目的是能不断提高员工能力素质，最终为企业创造更大的价值。同时绩效管理也决定了员工的晋升。而绩效管理也不是大家普遍认为的，就是工作业绩考核，业绩只是占了一半，其实还要考核其他软性部分，比如态度、能力等。
搞清楚三者的含义后，就不难发现，绩效管理决定了员工的岗位和薪酬；而岗位管理和薪酬管理又决定了如何对员工绩效考核，所以三者之间相互作用又反作用。
文：事了了
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对于薪酬绩效管理，如何零基础快速入门
薪酬绩效考核其实并不难，只要掌握了核心的方法，万变不离其宗，如果想学习如何做好企业的薪酬绩效机制，可以关注我，多学习。下面给分享一些绩效管理需要注意的一些事项：
绩效管理的54321基本法则：
一、5大工具：KSF-薪酬全绩效/KPI-关键业绩指标/MBO-目标管理/BSC-平衡记分卡/SMART-醒目原则。
二、4个标尺：数量、质量、成本、时间。
三、3个步骤：量化、细化、标准化。
四、2个核心：价值化、产值化。
五、1个中心：K目标计划。一切为目标而行动，一切行动服从计划
别让薪酬绩效变革掉入五大误区：
1、一二个人或部门负责就行：需要老板推动、高层带动、中层行动。
2、做好设计就行：建目标、给激励、做计划、常检视。
3、开个好头就行：不断创新、挖掘、优化。
4、考核到位就行：现代绩效管理是激励优先、考核支撑。
5、基层员工先做：考核激励要自上而下、层层联动！
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上市公司在薪酬绩效管理方面有什么特点
不管在职场还是生活中人们都喜欢向好的方向看齐，包括公司一些制度的制定很大程度上也是模仿别的知名公司。不一定全盘接收，但希望能从这些知名公司的成功经验上学到一些东西。
对于企业来讲最糟心的事是绩效管理了，不少中小型企业的人力资源部门在制定绩效管理方面伤透了脑筋。为了解决这个问题，不少企业的人力资源部门开始向一些知名的上市公司进行学习，下面小编为大家分享一些上市名企业在绩效管理上所具备的特点。
上市公司作为股份有限公司的代表，其实质就是将国有资本、民营资本以及社会资本广泛结合，充分发挥资本的资源配置功能，增加股权流动性，实现社会财富的聚集和快速增长。
和国外的不同，我国上市公司股东是持有很大股份的。很多著名的外企比如西门子公司，西门子家族只占有2%的股权；其他像沃尔玛、GE等公司最大股东持股比例都不超过10%，而国上市公司大股东一般持股比例超过30%。
之所以介绍持股问题是因为上市公司薪酬管理的特点往往与其控股股东所有制形式有非常相似，另外上市公司的薪酬管理还具备以下特点。
1.薪酬管理比较规范，注重公平上市公司薪酬管理比较规范，有一系列法律法规对上市公司薪酬管理有关问题做出了规定，包括《上市公司治理准则》、《董事会薪酬与考核委员会实施细则指引》等文件。比如《在沪上市公司董事会薪酬与考核委员会实施细则指引》中明确要求：公司应设立董事会薪酬与考核委员会，负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。在这个《指引》中，对薪酬与考核委员会的人员组成、决策机制、工作机制及职责权限等，都有明确规定。
作为上市公司，无论从公司行业地位以及管理层能力素质来讲，都是在国内比较优秀的，因此薪酬管理等基础管理水平比较高，薪酬的激励作用、公平目标基本能够实现。
2.激励机制建设上效果显著早在2000年，中国上市公司探索对高级管理人员的长期激励机制就开始出现了。经过多年的发展，在法律程度上也得到了完善。由于时间的积累，上市公司对于股权激励的方式得到了规范。激励上市公司管理层和业务骨干为股东创造长期、稳定投资回报，维护股东尤其是中小投资者的利益，起到了非常重要的作用。
当然了，上市公司也存在一些问题，这些是需要别的企业加以避免的。
1.某些上市公司以战略导向为基础，以提高组织和个人绩效为目的的绩效管理体系还没有建立起来。
2.对高管层的考核过分注重利润等财务指标，缺乏反映企业长远竞争力的客户满意度、员工满意度等指标的考核，缺乏对重要事项是否达成以及严重失职情况的否决指标考核，此外，对高管层的考核还缺乏阶段过程控制考核。
3.对普通员工而言，某些上市公司系统的、全员管理的绩效管理体系、绩效考核机制还没有建立和完善。
作为中小型企业的HR要明白上市企业虽然是成功的典范，但也有不合理的地方。作为企业的人力资源部门要做到好的加以吸收，不好的予以摒除。
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