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绩效考核如何实施才能有效到位
一、考核目的
1、通过管理人员考核，鼓励管理人员改进工作作风、恪尽职守、开拓创新，提
高管理水平和工作质量，进而提升中层管理人员的整体素质和业务水平。
2、激励中层以上管理人员的工作积极性和创造性，促进管理人员与公司共同发展，
确保公司年度经营目标、发展战略的实现。
3、通过考核做出客观评价，把握管理工作执行和发展潜力，确定管理人才开发的方针政
策及教育培训方向，合理配置人员。
4、为管理人员的升资、晋降职、聘任提供依据。
二、指导原则
1、以业绩为导向，公平、公正、公开
2、任人唯贤、德才兼备，民主评价
三、考核方法
1、MBO、KPI、360度三种考核方法综合运用，主要考核德、绩、能
2、考核内容①、核心目标（30%）
A、制定、备案 每年末根据公司下一年的发展战略、经营目标及岗位说明书确定本人的年度核心目标1~2项，并分拆到月制定月度核心目标。部门长（正副职）核心目标由主管经理审批；其他由部门长审批。核心目标审批后交人力资源管理中心备案。
B、考核 每月月初各中层管理人员将上月目标完成情况提交部门长和分管副总。年度考核时由部门长和分管副总根据年度完成情况，确定目标绩效得分。
C、部门KPI年度平均值低于90%时或者公司的年度经营目标未完成时该项最高得分为80分。
②、上级评价（30%）
A、年度工作总结---年度总结表 a、工作完成情况（核心目标除外）：关键工作、一般工作完成情况 b、问题总结：工作中的不足与问题、相应的改进措施 c、思考与建议：对部门管理/公司发展的思考与建议 d、工作计划：下一年度工作计划
B、德、绩、能评价---德绩能评价表、同级互评（40%）---同级互评表 全公司中层管理人员从德、绩、能方面客观公正进行互评。
职场中如何实施落实量化绩效考核如何推动管理精益化
你这问题，没有行业指向，比较难以指点。只能统说一下了。
我仔细研究过绩效考核表，里面的指标很扯。比如对总经理的绩效考核表里有个完成战略任务占比，我就想知道这个绩效表的设计人懂战略的内涵吗？如果不懂，这就是一个虚词。虚词就类同于形容词，形容词怎么能量化？那就是给实际控制人一个随情绪扣分扣钱的口子，不利于管理的职业和规范运作。制度语言的表达反映制度设计者的思维层次，使用这样的表，本身也说明使用者不懂管理。
“ 管理精益化，重在时效性。具体工作中哪些是需要随市场机动的表征，随行业不同，机动性不同。具体工作是管理中现场运转操作，量化的指标在中上级管理带次级决策的岗位没有什么用，越接近最高决策层这样的管理精益化越没有什么用。在强调思维能力的职位上，没有量化绩效考核可用，因为思维的提升不可量化。比如重在队伍建设和战略布局这块的工作，都在积累和稳持战略目标行事，哪有量化能考核？难道办公室卫生也是考核内容吗？卫生是一个人的基本行事，在能力和一尘不染的卫生中你选谁？如果考核指标细到卫生，你想抓管理的目的是什么？难道是为难人吗？管理的目的是什么？节约时间吧？过多的表格使用不是浪费时间？战略是什么？持续和发展。怎么持续和发展？选人用人。人有什么区别？三观。
回头来考虑原本管理层人员，在新人员进入时对该岗位考核者的观察力有没有问题？知不知道看人用人？岗位最需要什么？画画还分层设色，所以从头到尾进行量化考核这是不可能的，岗位需要和标尺根本不一样。
成功因人制宜，既然同样的行业每个地区情势都不一样，使用同样的指标和表格有意义吗？对决策者级别就没有什么量化指标能考核，这样的人员有个后劲发力的时间，只能按三观和天赋来配合考虑培养锻炼。精细化管理和量化考核尤其对后续人才培养这块失效，人是决定战略思维和实施的关键，那你这个量化考核对运营的战略有什么意义？没有战略意义的管理实施属于鸡肋，可有可无。绩效表的设计人员如果不懂词意的内涵，这就是一个虚词，虚词就类同于形容词。无法量化的形容词是给实际控制人一个随情绪发挥的口子，是提供贪腐的口子，不利于管理的职业化和规范运作。制度语言的表达反映制度设计者的思维层次，使用这样的表，本身也说明使用者不懂管理。”――《因果决策》之（九）行果*决策
哈哈，多谢悟空邀请！这是修改后的内容。之前自说自话的写得索然无味，有点语焉不详了。感恩。
用案例讲述，HR应当如何推行绩效考核
谢谢邀请！我公司2018年全年重点项目就是在推行绩效考核，目前收效很好，刚好我全程参与协助推进，借我们公司的案例，讲述一下我们怎么推行绩效考核的，希望可以帮助你！
公司所处行业：传统制造业--生产智能贴合设备
绩效考核背景：公司有一百人左右吗，其中80%都是工作超过3年的老员工，从2010年就追随老板创业打拼，目前工作中出现工作散漫、效率低下、主观能动性差。2018年是经济寒冬，业绩严重下滑，老板要求推行全员绩效考核，提高员工工作积极性，于是成立绩效考核推进小组，我有幸是组员之一，全程参与了绩效考核，目前公司已经实现全员绩效考核，员工积极性普遍得到提升，收效较好。
下面我讲述一下推进绩效考核的5个主要过程：
第一步：成立绩效考核小组，HR经理做组长统筹
要推进绩效考核，首先要先把各个部门负责人汇总起来，编组成项目小组，HR经理做统筹，最重要的内容是沟通、共同制定《绩效考核项目推进计划表》，确定绩效考核的纲领性文件和工作计划表。为了保证绩效考核能够按时地进行，我们要做好绩效考核的计划并对关键的时间点予以把握。在绩效考核一个月前，就绩效考核系统中的改进部分(如考核方法、目标等)与员工进行沟通，寻求员工最大程度上的合作。
在正式评价1周-2周，与员工进行一对一面谈，给予管理者和员工交流的机会，帮助其在绩效考核过程中实现其绩效目标。在评价当天，给予员工其绩效情况的反馈。首先肯定员工在工作中取得的成绩，然后就绩效考核的结果进行讨论，找出其中的不足，达成一致的改进意见。如果员工对绩效考核结果存在疑义，可以进行解释，并告知员工可以向上级主管申诉。在评价后的3-5天内，召开一次总结性的会议。一是确定有关评价结果、职责和长期计划，二是做出相应的奖励决策。这样，即肯定员工的工作，又奖励了优秀员工。
第二步：做好前期准备工作，减少绩效考核“意外”
要执行绩效考核，前期需要做一系列的准备工作。一是为了提高绩效考核工作的标准化程度，二是让绩效考核项目整个流程变得流畅、低阻力，进而加快整个项目的推进进度。其次在绩效考核中，要尽量减少“意外”和“不准确”情况的发生。要做到每个员工所得到的绩效考核的结果要在最大程度上反映员工的绩效情况，不会出现严重的偏差，比如优秀的员工得差的绩效评价，差的员工通过手段得到了好的绩效考核，这样的绩效考核是完全没有意义的。
对绩效等级的划分方式可以有很多种，我们是采用从A-E级进行分级考核，我们采用文字描述的方法来对绩效等级进行划分，避免评分者的主观影响。
A级：绩效表现堪称楷模，大大超出预定的绩效标准。
B级：绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。
C级：绩效表现总是能满足该职位所预定的绩效。
D级：绩效表现偶尔会低于所预定的绩效标准，需要进行改进。
E级：绩效表现完全不达标，需要HR介入进行强制性的改进。
第三步：推进中不断地改进，把问题解决在萌芽状态
在推进下一阶段绩效考核之前，要仔细回顾上一个绩效考核的实施、推进、执行和评估过程，实时的总结项目经验、在小组例会上提出不足和需要改进的地方，这样项目的不断推进和深化过程中就可以避免走一些不必要的失误和挫败，在绩效考核目标和指标的设计上也会更具有连贯性、变化性、一致性和优化。
通过每一次不断地沟通和改进，可以把很多问题解决在萌芽阶段，员工的接受程度高，不满意的绩效考核结果进行申诉或投诉的情况就会大大减少。
第四步：保证绩效考核记录客观真实，避免出现极端
为保证考核结果的质量，在绩效考核全过程中要做好记录。但是要培训直线管理者如何做记录，不能将绩效考核变成管理者控制员工的工具，容易引起员工的不满情绪，会引起员工抵触，导致离职率上升。此外，直线管理者做记录不要将自己的主观理解混入到客观事实里面，秉承实事求是原则。在绩效考核周期进行评价的时候，我们就可以参照这些具体的事例，来对员工进行打分考核。
有些考核者给予下属的评价要么过高、要么过低，导致出现极端情况的发生，宽松的部门成绩就会明显偏好，而较严格的员工来说，考核就会不公平，会对自己的直线管理者产生意见。所以在实践中，我们经常采用强制分布法来避免这种现象。
第五步：让员工参与绩效考核，避免直属领导的偏见
始终要确保全程都要有员工参与，将绩效考核的一部分责任由员工们自己承担，不仅减少直线管理者的工作量，还降低员工的抵触情绪，让员工更容易接受考核结果。一般都是员工自评的方式来收集考核信息，再由考核者来进行评价。一般来说，员工自评要包括以下三个问题：
(1) 自己在本考核周期内的绩效的总结，即工作总结
(2) 工作中的存在哪些问题和取得哪些成绩，即成果和不足
(3) 下一考核周期的目标，即下一步工作计划
以上就是我们公司推进绩效考核的主要过程，希望能帮助你！
公司刚成立不久，有员工十几个人，有实施绩效考核的必要吗
没必要！
初创公司有个死的很快的方法，那就是像大企业学习，学习的越好的，死的就越快。语言虽然偏激，但却是事实，因为大公司各种制度非常完善，分工很细，而初创公司则一人身兼多职，你学大公司那一套，不是找死吗？
举个例子，大公司对前台这个岗位的考核就是：开门关门做好访客登记，收快递就可以了。而初创公司啥叫前台？就是你既要做访客登记，还要收快递定外卖，订水保持卫生，布置会议室甚至还要做回访电话，做宣传海报等等。你怎么考核？
绩效考核最大的好处是，对某个特定岗位约束好KPI，然后保证完成！而最大的缺点就是限定住了员工的工作范围，不是考核内容的我一概不做。但是初创公司有很多突发的，新来的工作任务，你交给谁做？交给一个人，人家说对不起，不在我的考核范围。
所以，我对初创公司引进绩效考核，是呈反对意见的。我认为只有某些已经固定的岗位可以引入考核，初创公司的大部分岗位不太适合。即使要做考核，也是用粗线条的考核来做，否则就把大公司一人做一摊事的弊端引进来了。
初创公司不是要什么先进的方法，而是最合适的方法，那些大公司好的方法，不一定就适合初创公司。而事实上，常常是不适合的。
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