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超市、便利店如何进行交接班的管理
看了仅有的三个回答，真是心碎一地，大多都是胡言乱语，一点经验都没有，全是门外汉。超市交接班其实很好管理，总结起来就是“错开购物高峰期”“闲时有人休息，忙时全部在岗”“多部门合作、交叉工作”。
超市交接班其实非常复杂，但只要摸清套路，其实很简单。这跟各个部门的作用与业务有很大关系，今天就详细的说一下大概的倒班方式。
一般超市的员工会分两班或三班，超市一般的营业时间在12个小时左右，国家规定日工作时间为8小时，但大多数超市的在岗时间平均约为9个小时。所以在日常 工作中安排交接班时，必须保证员工要在职满8小时，且两班或三班倒，我会在问答末尾列出倒班的时间，仅供参考。
超市是需要根据部门的职能来确定倒班的方式与顺序。一般超市的部门分行政、业务两个部门，行政部门包括人事、财务、防损、收货、验货、采购等几个部门；业务部门主要就是食品、非食、联营、信息部、后勤部等几个部门。
业务部门与部分职权部门的倒班制是管制较差倒班制，比如业务部门需要两班倒或三班倒，那么负责监督、安保的职权部门也必须要配合业务部门安排两班倒或三班倒，从而达到监督、检查、管控的目的。
而一些像财务、人事、采购等职权部门是没有必要按照轮班制来安排的，一般只要维持日工作8小时即可，不用安排轮班，但会有轮值，这个视情况而定，非必要。
超市营业时间以早8:00-20:00
业务部门的倒班大多为早班：8:00-11:30 12:30-18:30；晚班为：9:30-12:30 13:30-20:00。具体时间根据超市实际情况会有所调整，但大多都是这么安排，如果是三班倒的话，中间会有一个更加全面的在岗时间。一般超市的购物高峰期出现在早上的9点至11点，下午的15点至18点，仔细分析我给出的时间你会发现，这两个高峰期时两班员工都在岗，也就是说这种倒班制度是可以应付超市日常营业需求的。而且，在员工换班的过程中也不存在空岗、断岗现象。
职权部门的时间一般都会与业务部门的倒班时间交叉
职权部门（特指防损）早班为：7:30-11:00 12:00-18:00;晚班为：10:00-13:00 14:00-20:30。之所以这么安排的原因是，购物高峰期时，所有安保人员在岗。要知道安保人员的职责有三部分，一是监督员工；二是监督顾客；三是保护超市一切财产安全。而这么安排倒班的原因是，一可以比员工先提前到场安排日常工作；二是可以做到监督消费者、员工的日常行为；三是最后走，确保公司内部在无安全隐患的前提下闭店关业。
像后勤、收货、采购、人事、财务等部门大多只是在白天工作，一般也不需要倒班。一般的超市都会根据实际情况进行调整。此外，还有一些超市会设置轮值店长、轮值经理等职位来辅助超市相关人员管理，具体情况具体分析具体调整，并不是一成不变的。
便利店单品管理和超市品类管理有什么区别都能创造什么价值
【灵兽山】观点：单品管理和品类管理，在很多零售和产品线丰富的企业中得到运用，并且都处于极其重要的地位，管理优劣程度影响了企业盈利和用户体验等核心。但从业态上来说，便利店由于追求高坪效，每个单品都需要创造最大价值，便利店更加注重单品管理。
超市追求品类齐全一次性满足消费需求，而又通过量贩完成高周转积累利润，营业面积和面面俱到促使超市更在意整体的品类管理。从递延顺序和演进轨迹来看，先有品类管理才有的单品管理，这与零售从超市像便利店演进的方向一致。
一、品类管理是商品管理的基础，商品结构的合理和优化是超市业务核心
一般零售企业和快消品行业商品线比较丰富，商品线是由类别、品牌、单品共同构成。并且这些商品线或者品牌都有其经营矩阵，比如中高低档消费群体的覆盖等。事实上品类管理在国内的开始，也与沃尔玛家乐福、宝洁与联合利华等大卖场和品牌商有关，本质上是一种供应链管理策略。
超市业态体量巨大提供的是一次购足的服务，消费者能够买全生活所需，并且越多省的越多。这就要求超市要对生鲜、食品和非食品三大部分下属所有类别，进行布局和陈列的统一规划，简单地说就是完成商品体系的构建。品类的深度和广度要足够丰富，尽可能多的满足消费者需求，当然也会有汰换机制的单品管理，但这更多的是对一个品牌和系列的管理。
品类管理在大卖场高峰期深入每个经营环节，但也出现了一些问题。比如超市和品牌都追求更高的销量，超市同时更在意合同佣金等条款以及其他营外收入。另外在卖方市场时代，消费者可以购买到替代品，而超市只要做好大品类管理，保证一二线品牌的存在，基本都不会出现业绩大的偏差，但在如今显然只有品类管理已经不够了，因为消费者变了。
二、单品管理确保订货精度，避免缺货导致机会损失，这与便利店模式匹配
单品管理的目标是了解商品的销售趋势，同时理解消费者并为其提供有价值的服务。而这个过程的结果反馈，就是达到订货的及时和精确。因为便利店经营面积小，更在乎坪效价值，其单品陈列与物流配送效率息息相关，一旦单品管理偏差就会造成缺货，这对便利店可以说是一种事故了。
单品管理最重要的是对每一个商品的销售做分析，包括畅销和滞销的原因，同时可以根据消费者需求提出商品开发建议，以及优化订货体系。对连锁便利店而言，除了运营体系支持最大的价值和能力体现在店长身上，店长储备和能力甚至影响了便利店发展速度。便利店商品结构是千店千面的，需要店长和团队全员掌握单品管理方法，当这些持续深化变成习惯和能力，不仅订货精度提高，销售也会改善。
很多便利店担心库存积压导致损耗或付款，但做得好的品牌更在乎因为缺货造成消费者流失，因为现今消费者买不到所需商品，很大概率会转向竞争对手购买，事实上用户的忠诚度并不存在更多的转换成本限制，这对便利店是最大的损失，因为这是体验和服务的下降。便利店是售卖服务的业态，服务没有了便利店很难做好。
三、品类管理保证消费受众面提高销售额，单品管理降低缺货率提高坪效
品类管理是单品管理的基础，只有在确定门店的基础商品结构后，才能在其中完成单品管理。连锁便利店的运营结构既繁琐又统一，总部和地区以及单店的品类结构都不同，总部是一个集合体，同一品牌上海和重庆的便利店品类结构一定不同，除了地区消费习惯甚至每个街道和商圈店，商品结构也都不一样，这显得单品管理更加重要，店长更加重要。
品类管理是总框架，它具有构建和全局价值，是全面性的商品体系，因此消费受众面很广，比如各年龄层和不同性别都可以买到所需，不缺品类是保证销售的基础。但也因为如此商品丰富度重于单品管理，甚至具有战略意图，比如不能缺失避免流失。可见品类管理虽然超市用的多，但并不见得是一种落后的管理模式，只是场景和模式的区别。
便利店做单品管理其实也是一种必然选择，从某种程度上说，消费者到便利店就是抱有购买目的，便利店提供的每支单品都应该是其所需的，进来就能找到所需实现成交。目的性购买需要单品不能缺货，经营面积小需要每个单品都能创造价值，往前追溯要求订货精准，再往前更需要商品开发能力。只有做到高效单品管理才能降低缺货率，提高坪效和销售额。
四、结语
无论是超市还是便利店，品类管理和单品管理都需要数据信息的支持，这是基础。也需要在不同时段要有不同的商品营销，从便利店单品管理角度看，早中晚店员会推销乳品和三明治、便当盒饭和半成品。从超市品类管理看，会对一个品类的多种单品进行促销，或对生鲜品打折。
从超市和便利店的发展趋势来看，无疑便利店业态更有前景，这都源于消费习惯的改变，而大卖场一次购足的便利性缺乏，已逐渐被电商取代。然而电商并不是更先进的商业模式，只是交易结构的改变提高了商业效率，并且电商做的也是品类管理。
总体来看，品类管理侧重全局构建，单品管理能将零售做的更加细致，服务更加优化更贴近消费者，谁离消费者越近谁的机会越多。
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便利店财务管理的相关措施有哪些
必须充分认识到开发便利店业务的重要性,了解掌握目前便利店财务管理存在的种种问题,并制定相应的解决措施,例如控制便利店商品的采购成本、洞悉销售形势,掌握资金状况及根据财务分析情况对商品做出合理调配等。为保证便利店财务管理水平的提高,便利店的财务管理应主要从以下方面着手。
应结合经营实际,完善细化财务制度。
目前都有相关管理规范以及便利店进销存管理办法等规章制度,在结合实际经营状况的基础上,应对这些相关制度进一步完善、细化和补充。例如,便利店管理人员根据相关财务法律法规,制定便利店账表账册,明确填写要求;综合实际情况,对便利店报表进行有针对性的设计,使其填写更加规范;根据资金制度,制定便利店资金管理办法,保证每日现金收入及时、安全交存银行,降低资金风险;以加油站发票管理制度为依据,制定便利店发票管理办法,做到收款、开票、复核岗位分离,杜绝虚开发票等违规行为。
连锁便利店的成本怎样管理
连锁加盟便利店可以利用巨大的网络,发挥集团运作优势,以规模化优势获取成本竞争优势。然而,目前在采购和物流上缺乏完善的成本控制流程,例如由于网络遍布面广,没有综合考虑品牌、质量、包装、运费等成本,采购时缺乏谈判竞争力等,这将阻碍连锁便利店成本优势的发挥。
另一方面,便利店建设标准有待改善,应进行统一规划、装修,避免重复建设,造成建设资金的浪费。便利店的财务管理还可能存在如集中采购较难造成的成本问题、价格管理和商品处理手续呆滞问题、商品短少和损失现象以及销售收入难以保证全额入账等,这些都将极大地影响便利店的财务管理,从而影响盈利水平。
加强便利店的财务管理势在必行
加强便利店的财务管理能够帮助便利店实现自身价值和利润的最大化,提高企业的盈利能力。同时可以帮助便利店降低和抵御生存风险,提高便利店的市场竞争力。便利店面对着周围大型超市、商店等的强力竞争,提高其市场竞争力是势在必行的。
加强财务预算控制可以促使便利店财务管理落实到整个经营管理控制过程。加强预算控制与实际支出的对比,能够迅速反应便利店的运营状况,发现便利店经营管理过程中的隐蔽问题,提高相关问题的解决效率。
