许会斌 建信基金管理公司原董事长、高级经济师、国务院特殊津贴专家获得者、中国建设银行原高管
进入中国建设银行36年来，我历经总行、分行、子公司三个层次，零售、批发、中台三大条线，总行正副处长、部门老总、省分行行长、总行高管和子公司董事长五大职务的变换。实践使我深深体会到：是改革开放拯救了国家，是转型发展改变了银行，是团结拼搏赢得了个人的职业生涯发展。
（接上期）
建行这些年之所以能够快速、大力发展，我觉得联动是重要的推手。
1
感悟七：联动如“统战”，携手大发展
实践表明，改革转型要成功，条块联动不可松。产品创新也好，业务发展也好，许多工作都是系统工程，不仅要加强部门联动，还要加强条块联动；不仅要加强集团内各单位联动，还应加强集团和子公司联动。特别是最近几年，随着经济全球化、金融国际化、市场一体化，境内境外、系统内外、核心企业上下游、供应链金融业务的快速发展，上下左右、银企和银政之间合作更为频繁，都需要加强联动、携手并进。
比如，在我担任批发业务总监（总行高管）期间，根据当时王洪章董事长安排，对江西建行管辖的“双胞胎”企业做了一个全面细致的调查，并拿出一个为企业提供全方位金融服务方案。由于这个企业是一个提供猪饲料的供应链企业，共有106个分公司和子公司，在全国28个省和境外3个国家都有它的供应商，养殖客户达到150万户，下游有3万户经销商，核心企业上下共有五层架构，即核心企业是猪饲料加工。上游是供货或供应原料的境内外企业，下游包括销售饲料的营销商，饲料又卖给养猪户，养猪后还要卖猪。业务包括存款、贷款、本币、外币、抵押、保证、理财等，涉及信用卡、储蓄卡、银行柜台、网银、POS、手机、ATM等。行内业务部门既有公司部、个金部、信用卡部、小企业部，也有营运部、创新部、网银部等17个部门；分行涉及全国28个省分行。如何为这么一个庞大的供应链企业提供好金融服务，非常复杂，工作量相当大。在总行党委的推动支持下，在各个部门、各个分行的密切配合下，经过全行上下一个多月的调研论证，拿出了一个全面的供应链金融服务方案，最后召开现场会进行部署，终于使这个庞大复杂的供应链企业形成了系统完整科学的服务方案，受到了企业的高度评价，同时也为江西分行和各省分行带来了可观的业务收入。
展开全文
再比如，xx基金公司最近几年发展很快，一个非常重要的因素，就是我们紧紧抓住联动不放松，包括公司内的前中后台联动，总公司与各分公司、子公司联动，公司和一些大客户的联动，特别是与建行集团从总行到各分行的联动。因为，要销售基金产品，离不开股东单位强大的营销渠道；要拓展业务，离不开股东单位给我们的专户资产配置。实践中，我们一直保持密切联动沟通。同时，对公司的一些大客户，通过各种措施，强化营销联动，有力推动了营销工作向纵深进行。实践中，我们还坚持了营销联动的“七制”管理机制：客户名单制、领导“认养制”、服务团队制、对公对私联动制、一户一策制、过程合规制、目标问责制，从而使新产品发行、销售目标和任务都能圆满完成，实现了本公司、广大客户和各分行的多赢。
2
感悟八：服务无小事，质量是生命
银行是服务行业，几十年来的实践表明：服务理念的牢固树立，是银行全体员工工作的前提；服务质量的优劣，决定着客户的去留；服务效率的高低，是客户评判银行好坏的标的；服务产品和服务工具的多寡，是客户选择的依据。特别是服务质量的精准与否，是银行持续发展的生命。这方面的故事很多，印象最为深刻的举几例。
案例一：在2005年四五月间，当时香港有个记者在北京王府井对工、建、中几家银行储蓄所明察暗访，通过服务态度和服务效率的好坏排榜，在一家小报上刊出，并明确讲建行不如工行，这件事被当时的董事长知晓，要求我们和北京分行立即查实。后来，我记得，到北京分行了解了一下，原来是正值中午吃饭时间，储蓄所值班人员很少，个别员工说话态度比较急躁，结果被媒体曝光。后来，我们对北京金融街附近的一家储蓄机构进行了暗访，也有类似情况。抓住这个事件，我们认真进行了反思，责成北京分行严肃处理，并进行了全行通报。后来，经过研究，专门建立了《神秘人检查制度》，使服务质量整体提升。这个案例告诉我们，微小的服务疏忽，都会殃及整个银行的声誉！
案例二：2005年下半年，总行领导接到青岛一个客户的投诉，反映本人在建行青岛分行购买的凭证式国债被人兑付，投诉者隔三岔五到青岛分行上访和总行投诉。接到举报后，总行领导十分重视，我们即派调查组到青岛进行细致摸底和核实。其结果是：钱被取走，本人未签字，但当班柜员与本人质对时，本人也承认取了，但事后又反悔，继续投诉。其主要原因是：工作人员粗心大意，缺少让本人签字，工作不细致。对此，总行建议一方面责成当事柜员检讨，并请行里赔付；另一方面，总行经过慎重研究，制定了《营业网点和解办法》，下发全行执行。这个案例说明，操作失误或工作质量不佳，都会导致信誉受损，甚至资金上的更大赔付。
2
感悟九：创新是动力，转型是活力，竞争是实力
创新为何是动力？大道理很多，但我只讲主要观点。因为创新是思想活跃和超前的表现；创新是科技实力发达的象征；创新是引领市场和推动社会发展的体现；创新是吸引眼球和争夺市场制高点的巨大磁场。
转型为何是活力？因为转型会使原有体制机制迸发出新的生命力；转型会使原有业务链、产品链、生态链得到延长；转型会使效率和效益得以提升；转型会使风险得以规避；转型会使核心竞争力得到增强。
竞争为何是实力？因为竞争体现的是有先进的体制和平台；体现的是有发达的科技网络做支撑；体现的是有特色的业务和适销对路的产品；体现的是有领先的金融服务和社会影响。
创新和转型，既有区别也有联系，但其总的方向都是一致的。美国经济学家熊彼特对金融创新给予清晰的概念：创新主要是指产品创新、技术创新和制度创新。多年的实践使我体会到，创新需要“三量”：敢闯敢干的胆量、可以持续发展并有竞争力的科技含量、遵守规则的正能量。
比如网上银行，在20世纪90年代末期，刚在国内银行业开拓，对每个行业和每个人来说，它都是一个全新的概念。如何尽快拓展业务，需要突破理念、技术和业务制度。2000年上半年，总行将个人银行部、网上银行部和信用卡部三部合一后，网上银行和信用卡业务由我分管。我记得总行领导很重视这项新工具、新业务的拓展，责成我牵头，由个人银行部、信息技术部、清算中心和会计部等部门组成专门团队，从各省区市行选调业务和技术专家10多位，集中在建银大厦若干天，分成三个小组，研究需求、操作制度和技术开发方案，经过近1个月的研发，终于创出了B2B对公业务的十大功能，在2001年举办的国际第五届电子商务大会上，建行的电子银行业务榜上有名，我也作客大会交流经验，在媒体见面会上回答记者提问，并得到广泛好评，后又被中央电视台专门采访。从此建行的电子银行业务走向社会。我记得我带队到海尔集团去营销，他们董事局副主席接待并听我们演示汇报，后来将一部分业务从招行转到建行。
从“速汇通”业务的创新看，建行开创了商业银行开办居民个人汇款业务的先河。过去，这项业务由邮政储汇局一局独揽，1997年，总行领导敏锐地意识到了这项业务的发展潜力，责成我们筹资储蓄部会同总行有关部门研究开发。在研发这项业务过程中，由当时的总经理辛树森同志挂帅，由我具体组织开展调查研究，发现这项业务潜力巨大，如果研发成功，预测每年可直接增加收入2亿元以上。于是，就向行领导提出专题调研报告。领导批准后，组成了由筹资储蓄部牵头，会计、清算、技术等四个部门参加的专门团队，集中人员、集中地点、集中时间，克服各种生活、工作困难，到北京的张家港饭店，昼夜奋战，经过近3个月的集中研发，终于将电子汇款的四种形式：账户—账户、账户—现金、现金—账户、现金—现金，研发出来，我给它起了一个很好听的名字叫“速汇通”。结果，当年实现汇款收入近10亿元，占到了邮局收入近一半。后来，这项业务经过不断完善，每年创造收入都在10亿元以上。这项创新业务，解决了城乡居民“汇款难、汇款贵、汇款跑断腿”的大问题，在社会上引起很大反响，同时也增加了建行收入的贡献度，对同业开办这项业务也充当了很好的开路先锋。
从xx基金管理公司来讲，2015年之后在创新方面我们下的功夫较大。此前，该公司跟随创新多，而引领创新较少。我们提出“创新引领、转型制胜”的方针后，公司将创新和转型作为市场化业务的重中之重，建立了制度机制和规程，每年都组织各部门提出创新和转型具体项目，每年都评比十大创新项目和产品。由于对创新和转型工作的高度重视并及时推出，这些年来，公司的创新和转型工作蔚然成风，多项业务发展领跑同业。比如公募基金方面，2016年发行的首只货币ETF产品，成为跻身行业前五的工具化产品；2016年研发的养老FOF方案，在行业率先推出专户FOF产品，并成为首批上报公募FOF产品的基金公司；2016年公司新发公募产品22只，较上年增加8只，首发规模1195亿，行业排名第一。专户基金方面，针对市场热点和监管政策频繁变动的特点，2016年公司通过定制化和系列化的产品供应，先后研发出策略保本、量化定增、量化多策略、结构化挂钩、定制期权、FOF六类创新产品。据统计，当年新增一对一、一对多产品181只，为历史最多，极大地满足了客户多样化的投资需求。2017年后继续贯彻“创新引领”的思想，加大力度创新，实现了“速盈”产品、公募FOF产品、与蚂蚁金服合作及互联网品牌基金等多项业务发展领跑同业。
3
感悟十：防风险、抓合规，持续发展不吃亏
金融是高风险行业，风险无时不在、无处不有、无孔不入。多年的实践印证，这项工作软不得、松不得、放不得。所以，金融企业特别是银行，要始终把风险放在与效益同等重要的位置上。
案例一：我去某省分行任职之前，某二级分行发生了账外违规经营4.1亿元的大案。起因是该行主要负责人王某某授意、指使该支行行长胡某某安排，由该行信贷人员、会计人员共同参与，绕开国家相关政策规定的限制，采取未经审批、账外核算的方式，为多家企业办理账外银行承兑汇票，进行违规经营活动，涉及责任人20多人。这个案子当时总行、银监会都高度关注，直接领导查办工作。尽管后来我们对涉嫌职务犯罪的两个主要直接负责人移交司法机关处理，对其余人员从省分行到支行分别给予了开除、撤职、降级、记大过等处分，并强化了新班子建设，完善了有关制度，在业务政策上也给予了一些倾斜。但这个行的经营业务和信誉受到了极大影响，经济增加值、各项业务开展和客户流失率非常严重，三年多没有缓过劲，也对全省系统行的形象产生了较大的负面影响。这个案例充分说明，抓合规、防风险，特别是内部的严格管理，是何等重要。
案例二：2016年九十月份，某基金公司持有的山东山水发行的超短期融资券两个亿到期需要兑付，由于股东之争未能达成一致，发生了延迟兑付的风险事件。为尽力化解和控制风险，维护持有人利益，我们提前卖出持有的8000万元，但其余1.2亿，无论如何不给兑付。对此，公司高管层高度重视，先后三下济南，并多次电话沟通大股东某某水泥主要负责人，还请求当地分行出面协调，可谓花费了九牛二虎之力，最终双方签订按月还款协议，目前已经还完了欠款。虽然这个结局尚属满意，但这个案例也给我们留下了太多值得总结的教训：不仅要关注内部的操作风险，还要关注市场变化的预警；不仅要关注信用道德风险，还要关注行业区域前瞻。一句话：抓风险与抓效益同等重要。
（作者为建信基金管理公司原董事长、高级经济师、国务院特殊津贴专家获得者、中国建设银行原高管）
往期精彩内容回顾
戴相龙：乡村振兴是东北振兴的重要基础
银行业协会刘峰：聚焦双碳目标 践行绿色金融新使命
北京银行：筑牢反洗钱“安全网”
姚江涛：信托业如何“承信受托”谋转型
牛成立：信托公司本源业务的发展动力
魏革军: 金融创新探索 陕西自贸区建设的“四轮”推进器
万 众：借力境外上市促进信托公司高质量发展
伊力扎提：以“服务+科技”探索信托资管转型道路
马曙光：银行理财子公司的突围、崛起与发展之道
王景武：积极稳妥推进银行理财业务转型升级
原创声明：本号所刊登署名文章，如非特别说明，皆为原创或作者授权发表。
转载务请注明出处：转自微信公众号 “当代金融家（bankershr）”。
《当代金融家》杂志现已同步入驻：一点资讯、网易号、百家号等媒体平台。欢迎关注~~
今天因为您的点赞，让我元气满满！
