3月30日晚间，华侨城A（000069.SZ）发布2022年财报，主营业务收入767亿元，同比下降25%，归属母公司股东净利润亏损109亿元，这也是自上市以来，华侨城A首次出现亏损。
对于利润下滑的原因，华侨城方面称，一方面因为房地产销售量和结转量同比下降、结转毛利率下降、投资收益减少及减值拨备等因素。2022年华侨城销售面积和销售金额下降33%，结转收入下降30%。
另一方面，受经济下行及行业周期性调整等诸多因素影响，文旅、酒店、景区等业态均受到较大冲击，以文化旅游和地产为主业的华侨城，客流和收入等方面处于低位运行状态，加上景区资产计提减值等因素，利润下滑在预料之内。
在行业出现巨大变量的背景下，2022年下半年开始，华侨城就已经开始自我调整，提出以“精益管理”推动企业质量变革、效率变革和动力变革，提升经营效率、产品质量，以最小成本创造最大经济价值、品牌价值和社会价值。
在新战略指导下，华侨城对原有业务体系进行梳理和重构，将以区域为主、业务为辅的组织架构，向以业务为核心的事业部转变，让各个业务线条更加独立和聚焦，以便更好实现专业化高质量发展。
聚焦主业
从2015年开始，华侨城A利用文旅结合地产的综合开发模式，加速启动全国化布局，并将资产规模迅速做大。
六年时间，华侨城形成了地产及主题公园、酒店、商业、景区等丰富的文旅业态，打造出一批精品项目和城市地标，推动城市空间扩容发展，构建起文旅产业开发、建设和运营闭环。
2021年三季度末，房地产进入深度调整期，从以开发主导的模式逐步转向开发和运营并重的格局。一方面开发业务开始大幅度萎缩；另一方面城市更新、园区、文旅等运营类被给予更多支持。
在这种背景下，2022年华侨城开始转型谋发展，以专业化整合、精益管理等方面深化改革，正式确立地产和文旅双主业发展。未来两大主业将会更独立地发展，房地产开发业务被提升到新高度，文化旅游等运营型业务则不断推新。
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对于地产板块，2022年华侨城深入践行“一体两翼三功能”新发展模式，坚持市场化运作，通过专业化发展推动业务协同发展，全面“向市而生”。通过将全国160多家控股法人单位整合成22家城市公司统一管理，人均在建面积提升26%。
在此基础上，华侨城全面完成授权放权体系建设及流程制度体系调整，2023年将继续“向市而生”，更加坚定地产作为主业的决心。
作为起家业务，文旅产业一直是华侨城的主业，2022年开始加快构建“两核三维多点”新发展格局，强化面向市场的盈利模式，全面推动专业化发展模式加快落地、落实和落细，不断向市场推出新业态、新产品，持续不断地输出创新性业态。
一直以来，华侨城坚持创想基因，充分发挥在特色主题活动打造方面的优势，深挖文化、科技和节庆热点，面向市场推出了各类优质主题活动。多业态联动、多主题协同、多元素互动，极大满足了市场需求。
同时，在优化硬件、主题活动和服务的同时，华侨城也不断在内容上进行创新和拓展，持续发力IP整合营销赋能，深化自主IP研发应用及与行业优质IP跨界合作，譬如北京欢乐谷2022年通过春风游园季、国潮文化节联动《大闹天宫》《哪吒闹海》《葫芦兄弟》三大经典国产IP；深圳欢乐港湾联动泡泡玛特头部IP MOLLY、小黄鸭B.Duck，营造热点话题；襄阳奇幻谷雪怪、蜥蜴人、太空歌姬等原创IP及“奇幻大巡游”广受游客欢迎。
这些举措和变革，不仅是华侨城面对严峻外部形势的主动出击，也是公司发展转型升级，努力实现可持续高质量发展目标的必由之路。
专业化整合
根据今年的政府工作报告，2023年中国GDP增长目标设定在5%左右，报告提出“要坚持稳字当头、稳中求进，保持政策连续性针对性，加强各类政策协调配合，形成共促高质量发展合力。”政策的利好，带来了市场信心的增强。一季度，餐饮、出行和文旅等产业显现出积极的恢复势头。
而面向未来，以高质量发展为主线，以市场演进趋势和构建美好生活目标为牵引，企业经营的能力、资源、模式和体系的变革也正当其时。
多年来，华侨城在文旅运营、商业、酒店等布局已经有一定规模，具备了产品条线专业化运作的基础。专业化、独立化是运营型资产的发展要求，也是华侨城必不可少的发展策略。
在2022年，华侨城即正式全面启动专业化整合工作，第一，开发与运营分离，剥离各事业部的非地产开发类产品的运营职能，让其更聚焦房地产开发、建设和销售业务，并通过组建城市公司来提升效率。
第二，构建文化、旅游、商业、酒店等业态的专业化运作平台，并对存量运营业务进行分类管理，推动各个产品条线实现专业化运作。也只有这样，无论是单个项目运营，还是运营型人才培养，才有可能成为现实。
房地产开发方面，2022年华侨城已经全面完成城市公司组建，原来分散在各个公司及事业部的71个房地产项目，被分配到新组建的22家城市公司集中管理。
与此同时，华侨城还新成立旅游发展集团，负责运营旗下自然人文景区；运营方面，也进一步完善了欢乐谷集团顶层设计，梳理优化各主题公园的产权与管理关系，打造管理统一、运营一体的主题公园业务专业化平台，切实增强业务的运营能力、创新能力和拓展能力。
新成立商业管理集团，旨在锻造专业商业化运营能力，推进商业业务的标准化经营、品牌化发展，以实现更大的价值创造和价值重塑；进一步完善酒店集团的定位，统筹运营华侨城所有的酒店资产。
在几大专业化运营公司基础上，华侨城正在对旗下相关资产进行排列组合，并将在具备经济可行性的前提下，适时推进相关项目的资产及股权重组，逐步推动相关项目实现法人与管理口径统一，充分释放产品条线运作效率与管理效能。
通过这一变革，未来华侨城主业将更加聚焦、布局更成体系、资源更加集聚，切实提升企业运营效率，增强应对市场风险挑战的核心竞争力，实现“向市而生”、自主平衡的目标。
随着专业化整合全面落实，公司各业务将逐步实现“一业一企、一企一业”运作，各业务板块独立自主经营能力与效益水平将在市场竞争中得到充分检验，各业务专业化、市场化发展能力将稳步提升。
精益管理
2021年股东大会上，华侨城管理层指出，在当前房地产等主业下行压力下，要有底线思维，提前预判风险，保障现金流的稳定充裕，保障可持续健康发展。
在这一思维下，华侨城进一步采取灵活的经营策略，加大销售去化力度，盘活各类资产；降本节支，提质增效，提高精益管理的能力和水平，向管理要效益，加强管理水平；对体制机制、规章制度、工作流程等进行梳理、优化和提升。
同时，华侨城继承巩固、优化和提升公司的发展战略、业务模式、核心竞争力和品牌影响力，争取为市场持续提供优质的产品、服务内核、品牌内核，创造更大的价值，不断推动高质量、可持续发展。
在进行专业化整合和修编十四五规划外，2022年华侨城还提出精益管理。精益管理是企业稳健经营、提升市场竞争力、建设世界一流企业的必然选择，华侨城将继续以精益管理推动质量变革、效率变革和动力变革。
第一，进行标准化建设，以降本增效为目标，推动地产产品标准化建设，搭建产品线和产品库体系，建立各城市项目成本挂挡标准，形成规模效益，切实降低房地产开发成本，实现更高效率。
打造房地产标准化的同时，在文旅产品标准化建设方面，华侨城也不遗余力。通过打造以产品标准化体系为基础，覆盖全生命周期流程、拉通内外部数据库的文旅产品管理系统，华侨城将形成主次分明、品牌有序的文旅产品体系，为快速拓展、占领市场打下基础。
第二，强化组织管理，将地产板块各项目公司整合为城市公司，地产板块人均在建面积显著提升，实现组织资源、人力资源高效整合，压缩管理层级，缩短管理链条，组织体系更加敏捷高效。
第三，加快项目周转，强化地产业务经营统筹。通过常态化召开经营分析会、营销工作会及时跟进落实房地产业务经营情况，在保证项目品质和生产安全基础上，加快项目开发建设、推盘销售的速度，加速资金回笼，确保负债符合“345”绿档标准。
第四，加强总部建设，优化总部管控机制，进一步健全了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，设立了文旅、房地产、产业及金融三个投资审核委员会，实现企业经营决策科学规范高效。
今年，华侨城将继续深化调整、夯实主业，继续依托健康合理的资本结构，把握房地产行业深度调整、文旅行业蓄势待发的机遇，深入提升主营业务精益管理水平，打好经营效益的“保卫战”，为健康长远发展夯实基础。
