对于大多数新消费DTC品牌来说，转型的路径是“从线上到线下”，但对于传统品牌而言，他们需要深化DTC转型。百丽时尚集团在不断探索中，实现“以消费者为中心”。本文对百丽的发展历史和DTC转型过程开展了详细的研究，从中获得了一些启发。
对于大多数新消费DTC品牌来说，转型的路径是“从线上到线下”，但对于传统品牌而言，他们需要深化DTC转型。百丽时尚集团在不断探索中，实现“以消费者为中心”。本文对百丽的发展历史和DTC转型过程开展了详细的研究，从中获得了一些启发。
疫情放开后的第一个新年刚刚过去，大街小巷都恢复了昔日的繁华，也给在商业世界摸爬滚打的创业者们带来不小的希望。但当年节的热闹归于日常的平淡，市场的需求还能释放多少，没人心里有百分百的把握。
当消费者可以自由流动之后，线下必然成为消费布局的兵家必争之地，线上线下融合、以消费者为中心的全域经营是很多品牌日后重点布局和探索的方向。对于大多数新消费DTC品牌来说，转型的路径是“从线上到线下”，而对许多传统品牌来说，他们在线下沉淀多年，有着深厚的零售基础，则是要解决如何更好地接近用户，深化DTC转型。
在这些传统企业中，我们发现百丽时尚集团是不断探索，实现“以消费者为中心”的典型代表。在发展初期，百丽就整合零售渠道商并收归己有，实现更直接地面对市场；后来又建立起垂直一体化布局，便于企业充分了解和适应市场动向、优化决策；在新消费的浪潮中，百丽集团也面临了新环境带来的机遇与挑战，在DTC探索的过程中经历阵痛与重生。
我们对百丽的发展历史和DTC转型过程开展了详细的研究，访谈多位行业专家，耗时一个月的时间，得到了许多有意思的发现：
传统品牌早期通常会采用经销模式扩展渠道，但百丽很早就布局直营，能更加敏锐地对市场做出反应，渠道力和产品力共同构成早期百丽的增长飞轮，同时直营模式为后来的DTC转型打下基础。
2013年前后百丽开始增长失速，很多人认为这来自于新品牌的冲击，但最核心的原因，还是面对移动互联网时代商业环境的新变化，百丽原有的渠道和产品优势渐渐失效，组织的惯性和滞后性，又导致百丽没能及时调整，面临“内忧外患”。
私有化后，百丽没有急着调整业务，而是从组织变革入手，利用“中央集权”、“数据治理”和“敏捷迭代”三大策略，将集团组织从原来的“零售驱动”，转变为“品牌+零售”双核驱动。
新时代百丽DTC最重要的布局，并不是直接采取新渠道、新工具与用户建立连接，而是充分利用自身优势，将近万家线下门店和数万名导购作为驱动力，线上线下联动提升用户体验。
尽管百丽在电商渠道发展亮眼，但电商的人群、数据和组织都很难与原有业务融合形成1+1>2的效果，这也是传统品牌实现全域经营共同面对的难题。
伴随着改革开放诞生和成长的中国民营企业，有着独属于时代的敏锐和冲劲，在百丽身上体现得淋漓尽致。当市场都在专注于代工出口的时候，百丽勇于押注国内市场、聚焦内销，并且押注在当时独具一格的直营模式。在发展的过程中又不断开拓零售渠道，贴近消费者，再将市场需求准确地转化为产品和品牌，得以准确地把握行业趋势。
1991年，邓耀在深圳成立中外合资的深圳百丽鞋业有限公司，为了开拓内地市场，将百丽在内地的业务全权交给盛百椒打理，1994年百丽就在内地开设了专卖店，以特许经营的模式发展销售网络，以此杜绝假货、保护品牌。
改革开放初期，是个产品稀缺、需求大于供给的时代，谁的渠道拓展做的最快最好，谁就能称霸市场。按照当时政策规定，百丽的规模还太小，无法拥有完全属于自己的零售网络，盛百椒就“以小博大”，凭借百丽的产品力和品牌力，先后和国内16家个体分销商签订了独家分销协议，率先建立起四通八达的零售网络。
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2002年内地零售政策放松，百丽就果断成立百丽投资，促使16家分销商走向集中，获得了渠道的实际控制权。在许多民营企业还在依靠分销扩展渠道的年代，百丽却选择了直营模式，2004年百丽集团又收购百丽投资，完成了品牌、生产、设计、零售的垂直一体化布局，使得品牌对渠道的掌控力更强，也更接近市场。
截止2006年底，百丽在内地的零售店总数达到2776家，以零售额计算，百丽成为了中国最大的女鞋零售商，营收高达62亿元。那时坊间人称“中国女人走过的地方就有百丽”。根据2006年的数据，百丽国际应收款周转天数为9.89天，在同类公司中处于较低水平，公司拥有更健康的现金流，反过来又可以大力推进产品力、渠道力的提升，巩固优势地位。当年百丽国际鞋类产品毛利率高达62.9%，远高于国内本土竞争对手。[1]
2013年后，百丽市值突破1500亿港元，达到市值顶峰，然而在这之后，高速旋转的飞轮却像被什么卡住了，百丽鞋类业务收入自2013年起出现大幅下滑，到了2015、2016年甚至出现负增长。[1]
高速发展20年，百丽为什么会在这个时候遭遇增长失速？想要弄清楚这个问题，就必须理解市场环境发生了怎样的变化。2013年，中国4G牌照刚刚发放，移动互联网时代正式来临，BAT巨头纷纷在各自赛道布局，而这进一步对人们的生活方式与消费方式产生了巨大的冲击，百丽原先最核心的渠道、品牌和产品优势逐渐失效。
二十多年来，百丽最引以为傲的就是遍布全国百货大楼的渠道控制力，以及多品牌战略实现不同细分市场的全覆盖。2010年之前，百货商场是最主要的商业综合体业态，盈利模式主要是店铺租金。百丽旗下众多鞋类品牌可以对百货商场形成很强的议价能力，甚至还可以实现对铺面的垄断。
在这之后，线下零售业态越来越贴近消费者需求，购物中心逐渐取代百货商场，最大的不同，就是购物中心的盈利与租金脱钩，更加注重零售生态的打造，通过更多样化和差异性的品牌组合为消费者提供更好的购物体验。这就导致百丽的渠道控制力被大大削弱，也就给了竞争对手可乘之机。
此时国外的快时尚品牌纷纷抓住机会，2010年优衣库在中国的门店数量为54家，在这之后优衣库大中华区每年的新开门店数量都达到了70-100家[2]，H&M、Zara等品牌也是在这一时期开始爆发。这些品牌带来全新的快时尚供应链模式，大幅缩短生产研发周期，百丽的传统垂直一体化模式遭受降维打击。
快时尚品牌的打击不仅仅体现在生产效率上，更在于产品本身的竞争力。更快的研发生产意味着离消费者更近，对市场需求的反应更加灵敏。
一方面，消费者购物偏好发生转变，人们对鞋品类的偏好从时尚鞋类逐渐转变为潮流运动鞋类，对于年轻人来说，百丽成为了“妈妈们穿的鞋”。另一方面，尽管百丽从1998年开始就不断创立和收购子品牌，利用差异化的品牌定位实现对市场的全面覆盖，但20年来品牌各自发展，缺乏统一规划，同质化日益严重。当竞争者不断为消费者提供更加新鲜时尚的产品，动作缓慢的百丽就被远远地甩在了后面。
国内女鞋市场迎来增长拐点同时，百丽线下市场渗透率基本饱和。加上移动互联网推动下线上渠道高速增长，大幅度挤压线下市场份额，百丽门店效率急剧下降，门店增长也失去了动力，2015、2016年分别减少门店391家、752家。[1]就这样，百丽的渠道力与产品力双双失手，无法形成正向循环。
除了外界变化带来的挑战，百丽内部的危机也不容忽视。就像一艘一直顺利航行的巨轮突然面临前方的暗礁，巨大的惯性让它很难立即转向，慌乱之中还乱了阵脚，使原本庞大精密的组织结构暴露出沟通不畅、协调困难的弊端。
其实，百丽很早就注意到了移动互联网的新机会，2010年左右，百丽在天猫刚刚起步时就率先入驻，可以说相当有远见。除了入驻平台，百丽还布局了自己的B2C网站淘秀网。2011年，百丽又试图打造全品类的垂直B2C商城“优购网”，将淘秀网并入其中，与线下门店协同实现O2O商业模式。如今“全域经营”概念大火，百丽早在十年前就已经有了前瞻性的布局。
通过布局平台电商、垂直电商和O2O，百丽获得了至少三手的先发优势，却还是没有乘上移动互联网的东风。尽管较早布局平台电商，但百丽将线上化转型押注在自有B2C商城，错过了在天猫发展的红利期。后来大力投入O2O模式，高薪挖来了京东和凡客的副总裁任职高管，然而在具体执行过程中，传统团队难以适应电商模式的玩法与思维，长期以来“融而不和”导致运营效率低下，最终仅过一年多的时间，两位强力“外援”纷纷出走，给百丽留下一地鸡毛。
对O2O模式的探索同样并不顺利。对于百丽而言，电商渠道在很长一段时间内只是单纯处理库存的平台，尽管短期内能有效缓解企业库存积压问题，却牺牲了线上消费者的购物体验，线上商城几乎均为过季产品，不利于形成品牌效应。另外线上线下一体化之后，全网产品价格同步，线上流量对线下产生冲击，线下高额的租金与管理成本进一步压缩了原有的利润空间。
就这样在内忧外患之下，百丽这艘顺风疾驶的大船渐渐偏航，股价从每股18港元的高点跌至每股4港元，市值缩水近80%，到2017年，百丽的销量已经连续21个季度下滑，最终在高瓴的收购中完成私有化退市。[3]
02 “打通经脉、上下同欲”
“成功并非永恒，失败也不是命运”，橄榄球传奇教练麦克迪特卡的这句话正是百丽30年浮沉的写照。经过几年的蛰伏，2020年百丽时尚以11.2%的市场份额占据中国时尚鞋履市场第一名，重回时尚鞋履市场的王座。[4]退市5年后，百丽于2022年3月16日再次向港交所提交了IPO申请。
许多人认为，百丽重生的关键，在于高瓴资本对其进行的一系列数字化改革。但我们在研究中发现，数字化的推进虽说是百丽加速DTC转型过程中的必要助力，但它更多地存在于组织管理层面，并未在业务上带来我们想象中“救世主”般的作用。实际上百丽在退市之前，就已经认知到自身组织上的不足，从组织力入手开启了“自救”。
当然，退市本身也给百丽带来了探索和转型的空间，正如盛百椒所说，“私有化后，公司可以不再纠结于短期的业绩回报，可以更好地整合资源，集中精力于公司最亟待解决的转型问题，致力于企业的长期持续发展。”
面对时代的变化，百丽经历了长达数年的阵痛。究其根本，是集团的组织架构本身，已经不适应整个市场从“渠道为王”转向“产品为王”甚至“用户为王”的趋势转变。
2002年百丽将16家个体分销商集中起来，最终演化为8个大区子公司。在渠道为王的时代，百丽在全国的黄金点位都要靠分公司在当地一个一个打下江山，尽管集团对子公司拥有控制权，但地区的地位极高，有很强的自主性。就这样，百丽形成了“小中央、大地方”的组织特征。生产系统、品牌总部、零售和电商板块割裂，八个大区的组织架构、组织语言和战略目标各不相同，造成沟通和协作的壁垒。
随着集团的扩张、多品牌战略的推行，品牌的纵向管理与地区的横向划分形成了冲突，零售地区承担起了很多品牌需要承担的责任，品牌很难集中进行有效的新品研发、市场定位等工作，失去对用户的聚焦，是导致百丽品牌力、产品力逐渐失效的重要原因。
而在移动互联网时代，消费者的地位前所未有地提高，为了更好地贴近消费者，提升用户洞察、营销传播、生产设计等各环节的质量和效率，也对组织协同提出了更高的要求。百丽老一辈的领导人，在这个时候做出了一件非常有魄力的事情：邓耀在私有化中套现离场，盛百椒将实权交给了自己40多岁的侄子盛放，管理层交了更年轻的人手中，他们相信历史积累的沉疴，只有新生力量才能真正打破。
用百丽新一代领导人盛放的话说，组织变革要做到“打通经脉、上下同欲”。
首先，百丽加强了“中央集权”，将地区分公司的部分权力收回到品牌手中。其中最重要的举措之一，就是建立起品牌发展及形象创意（BIC）团队，从集团层面对品牌进行战略定位并制定营销策略，从而实现品牌升级。
百丽时尚在2022年9月与天猫超级品牌日合作举办“天生出彩”自然大秀，就是出自BIC团队的手笔。这场时尚大秀先由当时大火的“再就业男团”以极具创意的形式发布预告，又将秀场搬到自然界中，用不同的颜色和自然元素为百丽旗下不同的品牌赋予个性，同时和时尚圈头部媒体合作，并通过社交玩法传播出圈。
这次整合营销活动，是百丽品牌差异化、年轻化一次极为成功的尝试，仅大秀本身的全网观看人数就达到数千万，累计曝光量更是接近10亿。试想假如百丽还处于“诸侯割据”的时代，无论是精准的用户洞察，极具创意的视觉呈现，还是契合的代言人选择，抑或是集团级的资源合作都很难达成。
第二，百丽还在组织内部打通数字化和信息化的血脉。2015年，百丽就开始着手成立数据中心，第一步就是要完成整个集团的数据架构搭建和数据治理，做到不同地区、不同部门的数据对齐，可以层层汇总，集中到总部的数据中心。这样一来，各地区、各渠道产生的营运数据就可以更好地服务于集团整体的战略分析。
同一时期，百丽集团总部还先后成立科技中心和会员中心。科技中心在店铺端推行店铺管理工具“营运宝”，2015年完成了新系统的全面推广使用，2016年实现销售数据、库存数据在PC端实时呈现。营运宝确保了百丽上万家店铺的在线化，为后续高效管理、提升人效打下了坚实的基础。
会员中心则开始尝试会员的数字化管理，将散落在各处的会员数据集中在数据中台，进行标签化处理，并进行初步的清理和分析。2016年，百丽会员中心通过数据挖掘，从子品牌天美意的会员中识别出200位“潮流会员”，并通过他们的购物行为成功预测了新季度爆款，做到及时补货。
第三，百丽采取“敏捷迭代”的模式推行改革创新。传统大公司拥有庞大的组织结构，任何微小的转变都可能牵一发而动全身，但对于具体该如何行动，也很难找到可以参考的范本。面对转型的迫切需要，百丽无师自通地探索出“敏捷迭代”的内部创新模式，在有了转型想法之后，通常会先选取部分地区的门店进行试点，再到全国进行推广，实现改革的平稳推进。
比如在2017年底，百丽内部提出“如何服务好门店三公里范围的消费者”这一课题，试点团队先是尝试了中心化社群，发现这种模式很难赋能到门店，就把方向转为“一店一群”，但这样不仅会大量占用导购的精力，转化效率仍然没有达到预期。最终经过检验，百丽才确定采用“秒杀小程序”来辅助导购与消费者的线上连接，这就是现在“千选”小程序商城的雏形。
通过“中央集权”、“数据治理”和“敏捷迭代”这三大武器，百丽的整个组织架构从原来的“零售驱动”，转变为“品牌+零售”双核驱动。有了组织力作为底层支撑，百丽才能够进一步贴近消费者，真正实现“以用户为中心”。
03 数字化赋能导购，用人服务人
当年百丽在二级市场不被看好，高瓴却豪掷531亿港元收购百丽53%的股份，同时为其输入管理与数字化技术支持。许多人质疑这是否是一桩合算的生意，但在张磊看来，百丽拥有强大、完善的直营零售网络，2万家直营门店、8万多名一线导购，是百丽直接面向消费者的“毛细血管”。[5]只要这个基础不曾改变，百丽就是最有机会打造C2M模式的企业，未来将拥有巨大潜力。
有了组织力作为基础，高瓴介入之后，帮助百丽对业务进行了全面的梳理，将运动代理业务“滔博运动”拆分上市，而鞋服时尚业务则以“百丽时尚”为主体单独运营。对于百丽时尚来说，最重要的布局，就是建立线上线下联动的全域经营，一方面借助数字化工具提升门店用户体验，另一方面开展私域会员运营，充分延伸消费者与品牌交互的时间空间，提升用户价值。
“全域经营”是许多品牌都在探索的方向，但实际落地的效果并不十分理想。我们发现百丽采取的是“用人服务人”，充分利用全国上万家门店网点的数万名导购作为全域经营的核心推动力。具体来说，在线下门店，导购作为终端完成数据上传和任务执行，保证数字化门店体系的有效运作，而在线上导购则成为与用户交互最重要的触点。
3.1 数字化赋能增强门店体验
对于百丽这样从线下起家的传统品牌来说，数量多、范围广的直营门店始终是其积累多年的核心优势。尽管线下体验受到时间和空间的限制，但门店提供的全方位的服务，能够给消费者带来更加真实、丰富的体验。尤其百丽时尚主营鞋类产品对“试”的要求极高，线下的转化率明显高于线上。截至2021年11月30日，线下直营零售依然是百丽时尚的基本盘，营收占比高达75%。[6]
经历了三年多的疫情封控后，压抑已久的线下经济活力将得到充分释放，消费者对“体验”的要求也会越来越高，百丽在线下端的客户体验升级刻不容缓。对此，百丽主要做了三件事：
第一是优化渠道结构，留下更健康的渠道，增加有增长趋势的新渠道；
第二是推行门店的数字化管理，用数字化和信息化赋能商品、陈列和服务；
第三是对后端供应链进行数字化升级，确保快速反应，提升供货效率。
私有化之后，百丽在全国范围内关闭了业绩不达标的门店，并且新一代消费者的购物习惯，提高位于购物中心及奥特莱斯等渠道的门店占比。2017年年初，传统百货对百丽的销售贡献占比70%，到2021年年底已经下降到45%以下。[7]
2021年底，百丽时尚在全国的直营门店数量略微缩减，降到9000多家[4]，但摆脱了效率低下的“尾巴”之后，对门店端的升级改造也会更加顺利。如果说近万家直营门店是百丽实现DTC最重要的基础，那么门店在线就是百丽进一步深化DTC的核心战略。
百丽的门店在线，分为货品管理、导购任务管理和消费者行为管理三大板块，以导购为核心，完成物流、信息流、客流的数字化管理。
货品管理层面，百丽使用自建的“大麦”系统，根据每日门店的销售情况和地区、销量预测形成供货配货方案，及时从后端调货，以保证门店货源充足。同地区的门店之间也利用钉钉群实现互联互通，可以实现门店间的调货协同。
导购任务管理层面，百丽的导购在门店内会使用集团量身定制的“百灵+”系统，所有的日常数据录入和反馈工作都和导购日常的常规工作结合在一起。比如导购在正常录单的过程中，系统就会自动记录顾客会员信息、产品销售信息、折扣信息等数据并上传到集团中台，供运营部门进行分析和调用。
除了信息上传，“百灵+”同样具备任务下达的功能，品牌总部或地区会根据历史数据和分析结论，把一段时间的业务目标拆分成具体的导购任务，通过“百灵+”系统实时同步给导购个体，由导购进行实施。
这个过程就像一个运转精密的人体，皮肤终端感知一切外界环境传输到大脑，大脑发出指令再通过神经系统控制不同的身体部位从而完成某个动作。百丽的导购任务管理工具，就像是这个精密结构中的“神经系统”。
有了这套神经系统，百丽对门店消费者行为的管理也就很容易做到了：导购可以利用门店pos机一键同步会员和成交信息至数据中台，也可以实时同步会员信息更新，并通过导购任务完成对消费者的线下运营和行为追踪。
当然，以导购为核心触点的用户和店铺运营，也少不了后端供应能力的有效支持。百丽从2013年起就开始推动供应链的数字化转型，也将组织管理的“敏捷迭代”方法论应用在了供应链的升级上。
鞋类供应链通常为期货制，订货50%，补货50%。百丽对供应链进行数字化升级后，可以实时抓取动销数据，供应链升级为“订补迭”模式，订货会首单40%，补货30%，迭代快反30%，实现柔性快反供应链，提升供货效率。[8]
优化渠道、门店和供应链管理后，百丽可以寻找到更多流量的点位，并为消费者带来更顺畅的进店消费体验。
3.2 私域运营提升用户价值
百丽把导购作为和消费者沟通最重要的触点，很多时候甚至超越了门店的地位，用内部的话说，就是“希望每一个店员都能成为一个单独的门店”。和其他触点相比，人的连接更有温度，而且百丽的数万名导购都可以充分发挥主观能动性，突破线下门店时间和空间的限制完成更多销售转化，极大地延伸用户价值。
要想实现线上线下的融合，首先必须做到数据和业务的打通。百丽通过微信小程序承载线上销售，接入会员信息和业绩平台，用户在线上下单时会绑定相应的导购，无论是在线上还是在线下完成销售转化，导购都可以获得业绩。2020年新冠疫情爆发时，百丽正在推进私域建设，这套模式极大地缓解了当时线下无法营业的困局，而疫情的爆发也反过来加速了百丽私域运营体系的落地。
由于历史原因，百丽形成了多品牌、多地区的网状管理结构，改革后很多权力从地区收归品牌，品牌和地区之间形成了一种动态平衡的关系，如果品牌处于转型时期，需要更多战略层面的宏观调控，则品牌总部就会给予更多管控；假如品牌相对成熟，就更依赖于地区完成销售指标，地区的权限就会更大。
可以说，和中国30多年市场经济共同成长起来的百丽，在管理上颇有中国特色的“中央集权+地方自治”特征，而这个特征在私域运营上也体现得尤为明显。
为了做好用户运营这件事，百丽集团总部、品牌总部和地区都有对应的客户运营部门。集团总部承担“大脑”的功能，从数据中台中调取不同画像的用户数据，根据业务需求进行数据分析或ABtest，得到洞察结论后，赋能给品牌总部或地区，但并不直接对品牌或地区进行管控。品牌总部则更多承担战略规划的的作用，根据品牌发展目标，制定具体的策略方向。某些地区有较高的自主权，也会自己探索试错。
在这种管理模式之下，百丽的私域运营项目也非常丰富，为了介绍简便，我们把它总体分为日常销售和活动销售两大类。
日常销售以品牌为单位，由品牌主导，使用第三方服务商（有赞、微盟、驿氪等）小程序作为载体，每个品牌都有自己的小程序商城。用户在线下进店后，会添加导购企业微信进入导购线上私域，由导购推送小程序链接。也有部分用户通过公众号、直播引流进入小程序，系统则会通过地理位置就近分配导购，以进行后续的用户培育。
在日常运营中，地区利用总部的数据能力对用户进行分层，制定订制化的促销信息或营销内容，将人群包和要发送的消息通过导购任务管理工具发送给导购，再由导购触达对应会员，在小程序内实现转化，门店进行O2O发货，同时导购朋友圈也会作为展示窗口，进行产品种草和活动发布。
虽然品牌小程序直接产生的销量并不多，但经过私域运营动作后，直接和间接产生的成交额可以达到总营收的20%左右，可见线上私域为百丽带来的价值延伸效果相当可观。[9]
况且，这部分仅仅是常规线上私域销售带来的营收，除了常规销售外，百丽还会定期推动活动类销售。活动通常由地区发起，主要目标为清库存或进行渠道合作，地区内的多品牌都会共同参与。发起活动的地区会根据商业目标圈定用户画像、制定沟通信息，然后将触达需求提交给集团总部。
总部审批活动需求通过后，就可以拉取人群包信息，给导购下发任务。为了进一步提高触达用户的效率，百丽在活动运营时还会利用SCRM工具通过短信、彩信等形式对用户进行触达。活动类销售由百丽自己研发的千选小程序承载，由集团总部统一调控、配置。
在疫情不稳定的三年里，线上私域的存在就像百丽销售额的一根“定海神针”，将线下门店面临的不确定性拉平了许多。
跑通了线上私域的交易转化功能之后，百丽也逐渐认识到私域更重要的作用，是维系更良性的用户关系，这能给业务带来更大的价值。2022年，百丽又开始着手开发和推行自己的内容营销小程序“丽影千寻”。小程序内集合产品种草、节日祝福、互动游戏等多样化的内容形式，导购登录后可以借助内容这些内容资产提升与用户沟通的频率与质量，同时后台也会实时记录用户行为数据，量化私域服务过程，从而提升总体私域运营的效率。
自1992年百丽正式进入内地市场，到如今已经整整经历了30年，尽管很难再复制昔日的繁荣，但对于商业实体来说，只要活着，就还有无限的希望。
从百丽私有化到现在，我们也经历了不少新消费的崛起与没落，中国中小企业平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命也仅7-8年[10]，百丽的DTC转型，为集团找到了应对新时代的新动力，光这一点，就值得许多品牌参考。
首先，对于有着复杂组织架构的大型集团来说，它们的组织架构是随着成长过程不断适应市场环境形成的产物，为企业提供强大动力的同时，也在需要转向时形成强大的惯性。在这个时候，企业要想真正实现革新，解决组织问题是第一大要务，也是最大的挑战。
其次，许多传统消费品牌在渠道为王的时代，都曾经依靠遍布全国的零售网点打下大片江山，无论是依靠直营还是经销商模式，这些实体门店都是品牌可以利用的宝贵资产。
要想在消费主权时代，要想更加接近消费者，“人”的作用不可忽视。许多新消费品牌采取的DTC模式，都是基于线上的数字化沟通方式，即使可以利用数据能力提升沟通效率，但“用人服务人”的温度着永远无法被代替。
因此，对于像百丽这样原本就拥有线下门店的品牌来说，充分利用好实体空间和导购服务，为消费者创造更好的体验，也是获得差异化优势的关键。
百丽的“重生”有很多值得借鉴之处，但它的的DTC转型也并非“十全十美”，尤其是在全域经营方面，尽管能够做到线下门店和线上私域的联通，但这严格意义上并不能算真正的“全域融合”。
之前由于对电商形势的误判导致措施机遇，百丽退市之后，集团也将以天猫为首的平台电商放在更重要的战略位置上，借助电商渠道近距离接触消费者。
在百丽内部，对于地区的管理分为八个大区，而电商被称作“第九大区”，由独立团队运作，有着很高的权限。在高瓴带来的资源以及数字化的帮助下，百丽电商近年来上升也非常迅速，旗下14个主要品牌天猫2017年销售额不到2亿元，2021年已经增长到5.3亿元，年复合增长率达28%。[11]
在电商增长的基础上，尽管百丽也做出了许多打通线上电商和线下零售、实现全域融合的尝试，但现阶段电商体系和门店零售体系仍然面临客群区隔、数据区隔、组织区隔的“三座大山”。电商客户和私域会员的重合度不足10%，数据洞察很难相互复用，会员和交易数据出于隐私条款也很难全域打通。
对百丽时尚集团来说，电商部门就像一个独立的“子公司”，进行着全新的创业。一方面集团的资源和经验无法复用在电商增长上，另一方面电商带来的新人群、新流量也无法为集团提供更多的价值。
高瓴资本和华西证券在2021年做过一项调研，估算百丽拥有3-4亿用户，每天进店人数400-600万人，试穿人数在60-100万人，30-50万人实现购买。[12]以互联网思维来评估，百丽的日活跃用户数量（DAU）和复购率都相当可观。
这意味着未来如果百丽能够实现全面转型，实现真正的全域融合、用户中心，将会产出更为巨大的商业价值。
但如何应对新渠道和原有业务的割裂，实现全域用户资产的融合，或许是下个十年所有的消费品牌都需要探索的课题。
参考资料：
[1] 华泰纺服“温故知新”系列之百丽复盘：渠道为王铸就龙头，改革初见成效丨华泰证券
[2] 优衣库，4年在中国赚了200亿丨市界
[3] 百丽国际财报
[4] 弗若斯特沙利文数据
[5] 高瓴资本张磊：最有机会打造C2M的公司是百丽丨经济观察网
[6] 百丽时尚集团招股书
[7] 退市5年再谋IPO，一代“鞋王”百丽回归？！丨品牌数读
[8] “鞋王”如何大象转身？丨一问
[9] 专家访谈，增长黑盒整理
[10] 2011年中国企业长期激励调研报告丨普华永道
[11] 久谦中台，增长黑盒整理
[12] 高瓴资本张磊详谈如何改造百丽：店员不再是卖货的丨新浪财经
作者：盐焗小酥；研究员：Leo，姜衔；出品：增长黑盒研究组
微信公众号：增长黑盒Growthbox（ID：growthbox2）
本文由 @增长黑盒 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。
