“AI大模型让我既兴奋于即将创造出来的巨大生产力，又忧虑它未来对整个世界的冲击。老王和我在创业路上同行近二十年，既然他决心拥抱这次大浪潮，那我必须支持。”3月8日下午，美团创始人王兴在朋友圈中透露，即将以个人的名义参与原美团联合创始人王慧文创业公司“光年之外”的A轮投资，并出任董事。
这对清华大学的上下铺兄弟，再次涉足全新领域，而在此之前，他们已经创造了一个商业巨兽，一个国内市值仅次于腾讯和阿里巴巴的互联网巨头——美团。
从初始创业的2003年到重新踏入新兴领域的2023年，这是王兴从愣头青蜕变为商业大佬的二十年。
二十年弹指一挥间，得益于移动互联网的普及、O2O的不断发展和中国经济的新世纪腾飞，随着国民生活、工作节奏按下倍速键，我国的本地生活服务业应运而生并发展迅猛，提及本地生活服务，美团一定是其中最无可回避的话题。
不同于腾讯和京东的组织架构，美团与他们在治理文化上有巨大区别，美团的高层团队可以用一个词概括——“王兴和他的老熟人们”。
从早期在千团大战中胜出，到背靠碾压性融资和打造的地推铁军，再到中期在关键时刻从阿里阵营切换到腾讯阵营。从打乱大众点评与百度的潜在合作，明修栈道，暗度陈仓，到进入出行领域欲与滴滴一教高下。可以说美团的发展史就是一个年轻、高智商、稳定的创业团队涉足不同领域，不断学习、进化然后后发制人的“战争史”。
美团整体公司高层组织架构的发展过程，也更多体现了“博弈论”的思想。
组织架构服务于公司的战略演进，一个企业的组织架构能够反映企业家的真实想法，通过回顾美团在这十余年间的组织架构调整，我们能够厘清公司的骨骼骨架。
结合公司底层业务发展、上层战略与不同竞争对手之间的径向碰撞，站在当下的时点将时针拨回到美团的起点，我们重走了一遍美团这个互联网巨头的崛起与发展之路，研究和分析以下几个问题：
1、美团的组织架构变化，与社会经济变革、行业发展和公司物业之间的联动脉络
2、美团组织强化的精彩节点和独特模式
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3、当前，美团的组织架构形态是否顺应了时代发展，能否在更为激烈的竞争中呈现出强大的组织力？
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创业初期的第一次组织博弈：
从熟人高管到地推铁军
王兴带领的早期创业团队包括：杨锦方、穆荣均、郭万怀、王慧文、陈亮。他们或是在此前就跟随王兴创业校内网、饭否网的“元老”，或是成立美团后拉来的新人。
这群王兴的熟人共同点在于，他们均来自清华北大等名校，皆有百度、谷歌、雅虎等头部互联网工作经历，具备全球化的战略视野。
美团早期创业团队成员
2010年3月，美团网正式上线，主营团购业务。
彼时在太平洋的对面，美国正由Groupon席卷着一股狂热的团购狂潮，王兴要做的，就是在中国也掀起这样一股疾风。但在Groupon的巨大光环下，竞争也随之如潮水般袭来。
高峰时期，国内团购网站超过5000家，史称“千团大战”。随着资本的涌入，上千家团购网站在线上线下铺天盖地投送广告。作为O2O公司，以王兴为核心的创始团队的创业经历以线上创业为主，并没有管理大规模线下团队的经验，而线下业务需要美团具备强大的组织能力。
2011年11月，美团引入阿里巴巴前B2B总裁干嘉伟。这位曾经打造过“中供铁军”的地推猛将完成了美团销售部的第一次组织架构调整。
在前销售负责人杨锦方时期，美团的销售部分为2个大区，分别管理50个城市。干嘉伟接管后采取“农村包围城市”的策略，将2个大区根据城市规模重新划分为8个大区：针对大城市，采用大区经理下辖城市经理的结构。在中小城市，采用3层结构，大区经理→区域经理→城市经理。先占据中小城市市场，再逐步进军大城市。
不到两年，干嘉伟搭设了美团的组织管理体系和基本地推和销售多级架构体系。
结合他的“建立SOP（标准作业流程），设置考核奖励机制”的管理理念，让员工自发自愿去做事，而高层把精力放在顶层设计上，主要负责晋升、面试，为销售团队释放正面信号。
通过多种调整，美团复制了阿里的地推铁军，建立起从基层到高层完备的人才梯队，构筑了企业本地生活业务的核心竞争力，成为未来本地生活新业务蓬勃发展的基石。
图源：方正证券 干嘉伟打造的美团地推铁军
2012年，随着Groupon股价大跌，投资者对团购网站的兴趣大减，烧钱的团购网站数量从5000到1000家、曾经的最大对手拉手网被曝财务造假屡次冲击纳斯达克上市失败，在千团大战中，美团取得初步胜利。
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T型战略下的博弈：
从阿里系倒戈腾讯系
从2012~2015年的四年里，美团所做的工作就是“打怪升级”。
随着投资热潮退去，团购对于美团的使命初步完成。到2013年，团购市场被美团、大众点评和糯米网三家瓜分，美团覆盖近百个城市，大众点评、糯米网分别覆盖约20~30个城市。
2012年11月，易观国际集团CEO于扬首次提出互联网+的概念，这给了王兴诸多灵感。彼时已经接触O2O几年的他发现，只做团购业务不符时代潮流。
2014年，王兴的创始团队正式开启“T型战略”，意在求索线上流量到线下业务的变现道路：“T”的一横指团购、外卖等产生流量的平台；一竖指孵化出的票务、酒旅等变现业务。
2012年，王慧文决定进入外卖行业。此时在外卖这条线上，饿了么已初具规模，而百度也正跃跃欲试。
2012年，徐悟选择拓展电影板块。2012年底，正式成立全资子公司美团电影，9个月后更名为猫眼电影，与当时的票务巨头微影展开竞争，意图打造成国内最大的在线选购电影票平台。
2013年，陈亮试水酒旅市场，2014年正式成立酒旅事业部。在携程、去哪儿所忽视的本地住宿市场与中低端酒店大力拓展，并凭借美团在健身、餐饮等多业务领域的积累不断渗透高星级酒店。
在团购、外卖两大主营业务中，美团分别吹响了向竞争对手挑战的冲锋号。
经历了千团大战之后，团购市场仅剩大众点评、糯米网两家对手。
由于在千团大战中，腾讯投资的QQ团购网和与Groupon合作建成的中国高朋网均无出色表现，为了在O2O市场给阿里入股的美团制造压力，2014年开春，腾讯宣布投资大众点评。阿里为了美团不落下风，也持续给美团加注。
此时的美团和大众点评都成为了棋子，背后是阿里和腾讯的意志。
2014年10月，由于平台支付手段选择上的分歧，美团与阿里产生隔阂。在腾讯加注大众点评、百度全资收购糯米网的压力下，美团选择化解一部分腾讯对阿里系的敌意，在平台支付界面将微信顺位置于支付宝之前，这也为日后的倒戈埋下伏笔。
2015年7月，美团设立外卖配送事业群和酒店旅游事业群。
2015年9月，美团增设全资子公司猫眼文化传媒有限公司，将团购业务升级为到店事业群。同时，王兴以美团即将与百度合并作为筹码，要求美团吞并大众点评。
彼时，大众点评的CEO张涛正与百度商谈合作。王兴提出收购后，张涛找到百度，提出更多的优惠条件希望百度能回心转意。然而，市场份额更大的美团显然吸引力更大，百度也没有给出更好的条件。
恰在此时，红杉资本的沈南鹏请出“盟友”腾讯。在资本的意志下，2015年10月，美团兼并大众点评，改名美团点评，又称新美大。
合并后腾讯所占美团股份为10%，阿里仅为7%。美团正式从阿里阵营转投腾讯麾下。
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团购淡出，外卖成核心：
熟人高管分据各业务板块
在团购大战进行的同时，外卖战场也早已飘起了烽火狼烟。
早在2013年7月，美团联合创始人王慧文就私下拜访饿了么创始人张旭豪，提出想要收购饿了么，但被拒绝。当年11月，美团外卖上线。
2014年，美团团购战场的对手大众点评投资饿了么，百度整合百度地图、百度搜索、百度钱包技术支持，成立百度外卖。
在外卖行业，饿了么已提前抢跑数年，获得先发优势。携200亿巨款入场的李彦宏成立的百度外卖，有雄厚资金的加持可以撒钱补贴。美团的优势并不明显。
2014年9月，原百度LBS负责人沈丽的加盟猫眼，猫眼一度成为美团最重视的战略业务之一。但在经历了猫眼电影的尝试后，王兴意识到电影行业是低频消费行业。作为O2O的流量渠道，利润太过微薄。
反观外卖行业，中国人讲究“民以食为天”，外卖的TAM（潜在市场规模）极高。于是，从2015年到2016年，美团将猫眼业务剥离，将团购业务边缘化，以此为外卖业务担负T型战略中“平台”的使命做出铺垫。
2015年11月，美团宣布新美大合并后的新一轮组织架构调整。
公司分为前台业务和中后台部门，前台业务为核心，包括：酒店旅游事业群、外卖配送事业群、到店餐饮事业群、到点综合事业群、平台事业群这5大事业群和猫眼电影子公司以及广告等业务板块，由多数原高管坐镇。中后台部门，则留陈亮和穆荣均管理。
2016年6月，光线传媒收购猫眼，猫眼正式出走美团。
图源：网经社 新美大合并后美团组织架构图
2016年7月，美团成立互联网+大学，同时到店餐饮事业部、外卖配送事业部和餐饮生态平台合并为新的“餐饮平台”，重点推进餐饮商家的IT系统建设、IT系统标准化和互联网化。2017年11月，干嘉伟调任互联网+大学校长，同年从辞职。这标志着团购业务正式退出美团战略核心。
2017年1月，美团迎来新一轮组织架构调整，建立起“三驾马车”的架构。
将到店餐饮事业群和外卖配送事业群合并为餐饮平台事业群，原点评平台和到店综合事业群整合为综合事业群，原美团平台和酒店旅游事业群合并为酒旅事业群。
三驾马车中，王兴将餐饮平台事业群交给了公司二号人物王慧文，可见此时餐饮外卖在美团战略中的地位。
美团“三驾马车”的业务组织架构
新美大合并后，外卖市场格局骤变。
美团通过合并大众点评、投靠腾讯两步棋获得大量资金支持。而百度外卖也背靠百度，并不差钱。面对两个背后金主是BAT的对手，饿了么虽然获得滴滴融资，却也杯水车薪，只能寻找阿里作为靠山。
至此，外卖市场呈现出有趣画面：美团内部虽有阿里股份，但却与腾讯结为盟友，饿了么虽有腾讯投资，但却站队阿里。而百度外卖在此时犯下战略错误，不得不在2018年被饿了么兼并，改名饿了么星选。
从2017年第四季度到2019年第一季度，美团占外卖市场份额从53.9%升至64.6%，夺下生活服务领域的榜首。
而在2017年12月，为强化中后台的综合管理能力，美团采取大中台战略，大幅增加中后台占比，减小前台比例。美团在上一次组织架构调整不到一年后，再将前台业务分为四大事业群。
图源：网经社
新到店事业群由张川担任总裁，整合了原到店餐饮、餐饮生态、到店综合、智能支付业务。大零售事业群由王慧文任总裁，实行班委制度。酒店旅游事业群，由陈亮继续任总裁。新成立的出行事业部由王慧文负责，试水打车业务，与滴滴展开竞争。
至此，美团获得外卖行业第一后，开启下一阶段战略：超级平台战略。
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超级平台战略:
亲密高管治下的纵横与扩张
超级平台，应该一直是王兴或者美团的梦想。
在实现外卖市场占比绝对第一之后，美团得以实现自身的超级平台战略。
超级平台战略，是指以本地生活服务为大场景闭环，通过满足同一类用户的不同需求，集低频为中频、集中频为高频，来实现用户争夺和心智占领，从而达到掌控用户流量的目的的平台建设战略。
放在美团上来看，就是通过集合本来散落在不同业务中的中低频需求，来形成对平台的高频需求，以此来搭建美团这个超级平台。无论是团购、外卖，美团都是通过超级平台对内可低成本获客、哺育引流新业务，对外可树立壁垒御敌、实现对单业务线公司的降维打击。
自团购开始，美团的主要业务板块中，极少有原创模式。大多都是在初期采取跟随策略，避开一线城市，优先占据规模小的城市。待市场经过一番厮杀且自身获得融资加持后，出面打扫战场，用更高的烧钱效率击败竞品。团购、外卖、酒店等业务场景下的美团，概莫如此。
这种极致效率驱动的增长，让美团持续获得资本的青睐，进入市场，击败第一 成为第一，再进入新市场，再成为第一……
资本不断加持带来的增长让人上瘾，聪明烧钱的打法不断复制，无边界即意味着更大的故事和更高的估值。
一时间创投圈的新风潮下都少不了美团的影子，社区生鲜、共享充电宝、无人零售柜……这种无边界的扩张在2018年的春天达到了高潮。
打车业务就是再这样的背景下上线，与滴滴展开厮杀，对应地还有美团对摩拜的收购。在2018年美团冲刺上市的关键时刻，这些激进的扩张为其带来了更大的故事和想象力。
在2017年推出美团打车后，美团成立了出行事业部。2018年4月，美团以27亿美元的交易价全资收购摩拜。
然而出行行业的壁垒并非想象中那么低，在滴滴等领头羊的培育下，网约车市场的行业壁垒像一座冰山，相比起美团外卖业务，网约车业务有很大的不同。而受限于大环境的影响，资本也不再像以前一样疯狂注资，美团开始受到打击。
2018年10月30日，美团完成了港交所上市，然而当月破发，整体跌幅极大，为了向市场传递信心。2018年11月，王兴宣布，将战略聚焦在“Food+Platform”，以吃为核心，核心理念为“吃得更好，生活更好”。
为此，2018年10月，美团进行新一轮组织架构调整。
将原来按业务划分为主的事业群改为按场景划分，分设两大事业群——到店事业群、到家事业群；两大事业部——小象事业部和快驴事业部。
同时新设用户平台和LBS 平台。用户平台下设美团APP、点评APP、服务体验平台，负责获客、用户增长等。LBS 平台负责与 LBS 相关职能和业务的建设和开发，包含摩拜单车和出行事业部。用户平台淡化点评APP的交易功能，主要做内容。除去事业群按场景划分，似乎也有将用户流量上升到公司层面整体经营管理的意味。
随着生鲜零售业务战略意义上升，“小象生鲜” 被划分为独立事业部。2019年 1 月，美团买菜上线，归属小象事业部。
回头来看，事实上，虽然王兴在2018年才高调宣布“food+platform”战略，但实际上在“food”早已在外卖大战中得到锻炼的背景下，“platform”从2017年进军出行行业便已可见端倪。
图源：方正证券 美团第四次组织架构调整
2020年1月，原用户平台下属美团App部、设计部、市场营销部合并组成美团平台。
2020年6月，原LBS平台下属充电宝业务部、两轮事业部、公交业务部、地图服务部调整至美团平台。
2018年以后，美团又陆续进行的几次业务单元调整，基本框架依然沿用了2018年的这个框架。在内部架构设计上，美团采用相对扁平的业务单元架构，注重效率及各业务间的协同。从发展战略角度看，本轮调整相较前轮更加突出优势强化、流量打通以及新业务加速。
2020年7月，随着疫情到来，美团看到社区团购商机，宣布对“food+platform”战略进行优化，进军社区团购。
成立优选事业部，原小象事业部更名为买菜事业部，但是这些都并未打破美团的“Food+platform”结构。无论优选、买菜还是闪购，仍围绕“吃”。高频、刚需、拉新、创收、倒逼基础设施建设能力，同样延续。
此时，美团形成两大事业群（到店事业群+到家事业群）+三大事业部（优选事业部、买菜事业部、快驴事业部）以及六大平台的组织架构。两大事业群之外，单独成立新事业部，足见美团对于社区团购业务的重视。
2020年10月，为建立统一品牌形象，“美团点评”改名为“美团”。
2020年12月，王慧文退休，美团成立“中高管发展部”，加强对中高级管理者的培养发展、选拔调动、评估任用、考核激励。同时宣布美团平台、智慧交通平台、点评事业部及专业委员会等一系列组织调整和任命。此次组建智慧交通平台，包括LBS基础设施建设、物流配送、交通出行的自动化、智能化平台能力。
调整后美团由两大事业群（到店事业群+到家事业群）、三个平台（美团平台、智慧交通平台、基础研发平台）、若干个事业部（优选、快驴、买菜、点评等）组成。
2021年9月，美团将战略从“food+platform”升级为“零售+科技”，深化由服务电商向实物电商进军的目标。
2021年10月，美团买菜、美团优选、快驴三个事业部整合为特别小组，由陈亮管理，负责零售相关业务的讨论和决议，这个零售小组被命名为g-team，小组成员为五位核心管理人员。
通过几位核心高管组成特别小组，小组统一进行零售业务的资源调配。快驴、买菜、优选也被整合成一个业务板块，以提高资源利用效率。
此时，美团的管理团队组织架构也发生变化。王兴和王莆中、陈亮等七位业务一号位构成美团的核心团队。制度上，用s-team和g-team两个核心决策小组+委员会体系管理公司。
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新业务低迷：
无边界扩张被锁死，组织受限收缩
从2017年涉足出行开始，美团打车被资质合规等问题频繁困扰。2019年，美团打车黯然下架，并入美团APP，主要以聚合模式为用户提供打车服务。
眼见出行业务难以出头，美团遂选择暂时将其边缘化。
2021年11月，美团拆分智慧交通平台为打车、无人车配送两大独立事业部。
2022年第二季度，美团将自身业务分为核心本地商业板块和新业务板块，前者包含了餐饮外卖、美团闪购、到店、酒旅等事业群，而新业务板块看似热火朝天，实则造血能力非常一般。
此时势能之所以显得更足，除了疫期需求面，还有补贴，以及美团早期团购沉淀的地面能力。固然可以拉新、刺激营收，强化市值管理，仍不过是整体战略升级前的过渡形态：前端高度同质化。
真正沉淀和角逐的仍是中台、供应链、物流配送体系，以及面向未来的全链路数字化能力。也就是说，社区团购并不能化解前一轮增长机制的瓶颈。何况它还带来较重的亏损压力。
伴随着字节和京东在本地生活领域的相继发力，美团在主营业务上受到严峻挑战。
2022年10月，美团优选更新其品牌定位为“明日达超市”，打出口号“真的真的省”——被很多美团员工形容公司一整年的状态。
2022年，美团社区团购全年表现萎靡。2023年，传出王兴对此领域再无兴致的传闻。
2023年3月，美团宣布网约车业务调整，由之前独立事业部并入美团平台。此举宣告，美团打车放弃自营，全面转向聚合模式。
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写在最后
事实上，当我们回望美团过去的十三年时，美团的发展模式明显分为两个阶段；
从2010到2018年的8年，是资本狂飙的8年。
自团购开始，王兴就见识到了资本的力量，资本入场可以轻而易举地掀起千团大战，资本退局也会留下尸横遍野。
这8年里，凭借着“流量+资本支持”的万能套路，王兴修炼出的一把屠龙宝刀无坚不摧。O2O行业的本质本就是通过聚合线上流量转化为线下变现，这种内生驱动机制加持下疯狂的扩张，无论对于资本还是对于流量来说都是一场狂欢。
在一次次作战中培育出的“肉搏式”组织架构，配合上“精准插入、后来居上、面对面击倒”近乎模式化的扩张，在移动互联网高歌猛进的那些年，这样的打法极其激进，极其高效。腾讯和阿里也是在这一波充满红利的时代浪潮中建立起来的。
这样的高潮一直持续着，直到2018年。
而从2018年开始，大国博弈下的贸易战打响，宏观经济出现波动，资本也随即踩了一脚刹车。同时，流量增速放缓、红利见顶，互联网大厂纷纷开始了未雨绸缪。这时起，美团渐渐发现，过去的那套打法逐渐显得力不从心，过去的那套组织架构似乎也难以支撑起未来的道路。
退潮后才知道谁在裸泳。
新时代语境下，互联网逐渐成为社会的基础设施。这意味着美团引以为傲的“无边界扩张”面对社会实体和社会情绪时注定会触发更多深层矛盾。业务背后的组织架构层面，其赖以成名的亲密战友分据把控各业务线的垂直扩张模式，也就优势不再。
于是美团选择“缩横强纵”，社区团购面临困难时，暂时避战。出行业务迈不过壁垒时，果断砍去，然后集中精力加强每个纵向副本的投入，为下一次战斗积蓄力量，即使尚不知下一个“银色子弹”将射向环伺的字节、京东还是滴滴、阿里。
纵观美团的组织架构变化史，就是一部美团的战斗史。
美团的创始人王兴智商高，学历高（高中保送清华），早年拥有多次借由国外模式国产化的创业经历，无疑其战略视野广、商业嗅觉敏锐、创业经验丰富、人脉积攒广、擅长思考极度好学。高管团队几乎都是王兴的老熟人，相对于其他互联网大厂来说十分稳定。
这些都造就了美团前期配合默契，无往不利的特性。无论是初期的千团大战，与大众点评的团购大战，还是外卖大战，每每切入时机把握精准，后期通过超级平台战略，用极强的算账能力和极致的效率，通过战略和战术上的学习一直升级，直到超越对方+资金量超越对方时，通过规模化和效率打死对手，上演“后手必胜”的好戏。
然而在后规模时代，美团的扩张得到遏制。
稳固的亲密管理层分据不同业务板块的组织架构，在此时显露弊病。流量时代，他们可以获得“击倒”对手的优势，但在互联网来到下半场时，当他们无力以“肉搏”的方式继续前进时。
控制规模，围绕核心业务，更有效率地花钱+战略升级，培养供应链和物流能力，大力推进上游供应链变革，控制成本，提升技术壁垒，提高组织效率，或许是美团需要重新梳理和校准的方向。
从2010到2023，成立13年，美团从初创公司成长为仅次于腾讯、阿里的第三大国内互联网企业。不同的是，腾讯和阿里的第十三年，仍处于互联网上半场，它们有更多的时间和空间来解决问题。今天的美团，相比十三岁时的腾讯和阿里，体量更大，挑战也大，因为它需要在有限的时间内同时解决不同的难题。
美团的下半场，在主营业务四处受敌，B端业务亟需突围的战略节点上，美团还能否爆发出曾经的战斗力，犹未可知。
