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陆游
《示子遹》
诗为六艺一，
岂用资狡狯？
汝果欲学诗，
工夫在诗外。
在展开本文内容前，我们先思考一个观点：工作有效性首先取决于其在更高一级系统中的价值，其次才是工作本身。
翻译成人话，就是“做对的事情，比把事情做对更重要”。
我们都想把工作做好，领导认可是惊喜，顺顺利利是王道。
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不过什么叫“把事情做好”？这是一个无处不在却又极易被忽视的问题。
我们在思考工作有效性时，需要跳出工作本身来看看更大的系统是如何运行的。
做绩效，要先看看整个人力资源体系在追求什么，公司战略在组织层面如何响应；做采购，要先看看整个供应链体系在追求什么，公司对供应链核心诉求是什么。包括生产、研发、营销，莫不如是。
进一步探讨这个问题前，我们先提个问题：接到工作以后，有多少人的第一想法是去找【模型/工具/方法论/流程/样例/经验/答案】？
QUESTION
是，或不是？
答案在每个人心里。
认真回想下，能把这项工作交付超出领导预期的有多少？
可能有的人会说，平平淡淡才是“真”，不是吗？
然而职场上那些出人头地的表现，背后的原因肯定不是因为领导青睐某人，毕竟领导也要背业绩指标的。
那么，一门心思把专业做深会怎么样？
低情商：容易不说人话
高情商：筑厚专业壁垒
跳出专业陷阱，关注整体价值贡献，是启动自我成长的钥匙。
以上这部分的思考，写在正文前面。
谈论怎样做好述职，不如先定义什么是一
个好的述职
述职这个主题并不新鲜，但是从最近接到的询问来看，这仍然是困惑众多职场人士的一个难题。
究竟怎样才能做好述职呢？
网络上的资料应有尽有，比汗牛充栋已经多出不只一个量级。
所以不如先找一个述职的流程参考参考吧！
显然，这个提议是典型的“专业陷阱”。
这个坑有谁踩了吗？——记得告诉你的朋友，别往坑里跳！
为什么一家企业要做述职？不知道准备述职的和组织述职的有没有曾经考虑过这个问题。
管理学大师德鲁克曾经就企业存在的目的说过一个概念：企业存在的唯一正确而有效的目的就是——创造顾客。
翻译过来，也就是说，企业所有的活动都应该对准一个目标：让客户越来越多，从而支撑订单和业绩越来越多。
我们也可以基于此观点，认为述职也应该服务于这个目标，而不只是为了讨某个领导欢心、满足于彰显某个职能部门的权威、又或者是某些干部炫耀成绩的舞台。
1
述职的概念，与汇报区别
年终述职的目的，一是对称信息（主要是向上对称），二是对齐期望（述职报告中会含有对下一阶段工作的贡献承诺），三是考评业绩（华为就将其作为中高层绩效评估的重要部分）。
说到这里，述职的关键定义浮现了：述职是任职者向上一级直接管理者及职能管理者汇报工作业绩的活动。
向上一级管理者述职容易理解，比如华为的述职方式就是逐级向上的。通常公司总裁向董事会述职；各委员会主要负责人、部门正职向总裁述职；各大部门副职向各委员会述职；二级部门主要负责人向大部门正职述职。
另外，子公司的某部门负责人，比如供应链部门经理向子公司总经理述职时，母公司供应链中心总监也会到场，完成矩阵式结构中资源线垂直专业管理的闭环。
到这里，一个垂直面上层层负责的述职机制就形成了。
这里的向上一级管理者除了直线向上一级以外，还有可能包括业务关系密切、工作协作程度很深的斜向上一级管理者。
我们要澄清一个理念：述职是一个管理活动，而所有的管理活动都是为了促进公司的业务发展（否则就是靡费公帑）。所以不要仅仅把述职看作是一个基于授权和监督的管理活动，而要把它看作一个推动战略落地、业务发展的管理活动。
那为什么在听述职汇报的角色中会出现职能管理者呢？比如说公司某个BU负责人述职的时候，跟他平级的HR部门负责人也会在场。这里面HR部门负责人起到的角色是基于公司干部管理职能行使的。无论是业绩考评，还是干部发展，都在HR部门的责任内（有些公司会把干部发展放在干部管理部或者组织部）。
这里插一句，述职其实也是报告给管理者自己的。若要持续成功，必须心怀成长，真实地面对自己一年的结果，发起自我变革。鸡蛋从内部打破是生命，从外部打破是食物。
2
述职组织与报告编制
理清了述职关系以后，我们怎么来准备述职呢？
这里我们分两个角色来展开讨论，一个角色是述职组织者，一个是述职准备者。
于述职组织者而言，首先要澄清述职的目的。不同类型述职的目的有所区别，比如例行的年底述职和干部调任前的述职，侧重点就不同。
我们这次谈的是年底述职，就把它的目的稍微打开一点。让我们先看看标杆企业是怎么做的，比如华为是如何看待述职的目的的。
摘录自《华为公司中高层管理者述职管理规定》
我们稍稍总结一下就会发现，以上三条目的，条条说的都是管理者的“责任结果”。年度述职活动其实就是导向改善责任结果的管理手段。这一点我们可以从华为公司以前操作述职活动的流程中得以印证。
再具体的细节，这里就不展开了。
刚刚谈了述职组织者的部分，那么准备述职的管理者，又该怎么去编自己的述职报告呢？
换句话问，述职报告里要写些什么内容？
华为的中高层述职往往需要覆盖平衡计分卡的四个层面：财务、客户、内部流程、学习与成长。
我们也可以把述能结合进来，把报告内容分为四大管理：管理业务、管理团队、管理自己、协助与支持。
把这几个方面讲清楚的过程，就是在对标公司经营期望的过程。业务是最终结果，但是决定业务结果的是过程，加入对团队和自己的检视，是为了增加达成结果的确定性、持续性。
还有另外一种形式，要求干部在年终述职的时候对照自己的干部任职资格标准来写，通常也包含了经验、专业反馈、岗位绩效、管理行为、必备知识、品德与作风等。前提是公司已经在运行干部任职资格标准管理体系，否则自然也就无从谈起。干部任职资格标准管理体系要怎么建就是另外一个话题了，今后再叙。
在以往经历的案例中，有些干部会把述职报告不自觉写成“述苦报告”，字里行间都在讲因为外部怎么怎么样，因为上游部门怎么怎么样，因为下游渠道和客户怎么怎么样，最后导致目标没有完成（忍得很辛苦才没有写上去的心理话：总之，反正，我尽力了）。
求生欲都快溢出来了！
但是没有用。
商业是讲结果的，从这一点上来说的确很残酷，但是也很公平。公司可以体谅这些干部，但是市场会体谅公司吗？利润表上的数字是一点不讲情面的。自己碗里的没吃到，这是业绩差距；放在盘里的没有抢到，这是机会差距。
关于这一点，华为公司看得特别清楚。华为的自我批判是干部队伍能打仗、能打胜仗的关键要素，也是华为的战略核心能力。我们可以品读一下自我批判“三讲三不讲”原则的辛辣味道：讲自己，不讲别人；讲主观，不讲客观；讲问题，不讲成绩。
有这个态度，不断地取得进步几乎是必然的。
述职报告会的具体操作不在此啰嗦。
3
述职结果应用
往往接下去半句话才重要：然后呢？
管理上讲究一个管理闭环，其根底是为了提高商业成功概率。
在很多公司领导层看来，干部总是有各种问题，屡战屡败的、遇事不出头的比比皆是。公司没有提出明确的干部管理标准是重要的原因。《论语·尧曰》就有一条说：“不教而杀谓之虐。”
管理闭环是为了提高管理绩效。述职报告汇报完，一定要闭环：给评定、跟措施。
干部述职完毕，评审小组要形成书面结论，至少要包含述职成绩、反馈意见。
述职成绩要跟其它要素（比如工作业绩、任职资格综合考评成绩等）一起作为干部的工资、奖金、股金等价值分配的依据。对有突出才干和突出贡献的干部，述职后还要考虑实施职务的破格晋升，真正让冲锋的人看到激励。另外，述职综评成绩还可作为干部培训、轮岗等人力资源管理活动的依据。
反馈意见是围绕干部的成长给出的指导性意见，通常包含干部的现状归纳、公司的期望、中间的差距、对干部自身成长提出的要求、公司能够给予的支持和帮助。
写在最后
述职只是企业诸多管理活动中极小的一个部分，但是想把述职工作“做得有效”，远不是找一些范例、流程就可以的。
有效性必须建立在全局思考的基础上。
做具体工作前，先想想公司当前的战略是什么、发展的主要矛盾是什么、业务线的发展策略是什么、核心竞争能力是什么。这是“势”。
有了前面的思考，用什么形式、走什么流程、填什么表单都只是工具层面的事务而已，俗称“器”。
如果“对的事情”在前，那么“把事情做对”的概率一定比一上手就琢磨细节要高。
共勉。
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