央广网北京1月5日消息（记者 庞婷 通讯员 刘涵）青年人才是企业发展的中坚力量和战略资源，也是企业始终保持强大战斗力和盎然生机的动力源泉。中铁建工集团华北分公司（以下简称“华北分公司”或“公司”）作为一家年轻的公司，“90后”在册青年员工占比达到73%，深挖青年人才创新潜力，突出青年价值创造优势，加速青年成长成才，成为公司人力资源和干部管理工作的一项重要课题。
近年来，华北分公司以打造“菁英华北”为主要目标，以“人人皆是材，奋斗出人才”为培养理念，坚持做强青年人才引进、培养、选拔、激励、支持五大关键环节，以改革创新的思路举措，为企业实现“十四五”高品质精益发展的目标提供有力支撑。
畅通引进渠道，打造群贤毕集的新优势
中铁建工集团华北分公司探索积极开放、精准有效的人才引进策略，最大限度挖掘人才的“源头活水”。
华北分公司在主要市场区域，与湖北工业大学、兰州交通大学、石家庄铁道大学等高校开展多种形式的“校企共建”活动，积极寻求优质的毕业生生源。通过合作建立劳动教育实践基地，开展洽谈、定期走访、暑期实习和测量比赛、赠送书籍等活动，为提升毕业生引进质量、实现人才“属地化”招聘和管理准备了先决条件。
近年来，华北分公司充分利用A、B、C三类不同管理模式，将各类人才全面纳入员工管理体系。外部引进人员一般先采用C类管理模式试用和培养半年以上，针对C类人员中持有执业证书、业绩突出的优秀员工，根据具体情况分别采取A、B类人员的双渠道引进方式，吸纳优秀青年员工12人，充分发挥队伍自身“造血”潜力，降低劳动用工成本。
与此同时，华北分公司坚持“面向市场”人才引进思路。以建立市场化劳动用工制度为契机，采取灵活的用工模式，与猎头公司建立长期合作关系，紧密结合不同人群的关注焦点，分别给予薪资待遇、工作地点、发展机遇等优惠条件，2022年聘用具有成熟管理经验的关键领域外部管理人才20人。
实施精准培养，构建人尽其才的新局面
入职2-5年是青年人才“拔节育穗”的关键期，华北分公司坚持以发展需要和岗位需求作为人才培养的两大“坐标”，采取业务知识和实践锻炼相结合的培养方式，加快青年员工成长速率。
华北分公司在充分调研的基础上，出台“青苗计划”管理办法，面向入职5年内的优秀员工建立“青苗”人才库。通过“精师优徒”“青苗学堂”等活动，有重点地推进业务系统内部、系统之间以及总部和所属机构之间的轮岗交流，定期举办公司领导与一线青年员工座谈会等措施，采取重点关注、量身打造的方式，进行有针对性的培训和跟踪式培养，进一步为企业生产经营输送高素质专业人才。
结合青年员工获取知识的习惯与特点，满足“随时随地”学习充电的需求，公司建立了“华北云学堂”网络培训机制，作为集中业务培训的有效补充。各业务系统每月至少推出1次专题网络培训课程，内容涵盖政策宣贯、流程讲解、经验推广等各方面，辅以培训效果调研和在线沟通答疑等环节，帮助青年员工及时学习文件制度、了解改革方向，应对技术难点，掌握破解业务难题的有效途径。
华北分公司还明确“四类主体”的人才培养职责，制定培训管理办法，基本确立公司牵头的管理培训、人力资源部牵头的岗前培训、业务部门和所属单位牵头的专业培训、基层党组织牵头的思想政治教育相结合的员工培训体系。同时，公司将青年员工培养职责充分压实到基层，以项目部为单位每月开展不少于2次技能培训，并与项目年度考核指标挂钩。
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拓宽选用视野，开辟栋梁林立的新境界
华北分公司党委坚持“赛场选马”，突出政治标准和业绩导向，推动干部选用“重心前移”，将优秀青年人才充分纳入选用视野，造就可堪大用、能担重任的栋梁之材。
2019年，华北分公司以党务干部为突破点，开始探索实施“先锋计划”笔试和面试，目前已形成涵盖项目经理、党务干部、总工程师、商务经理、经营机构负责人等“八大关键岗位”、每年不少于2次的“先锋计划”选拔机制，并以2年为期，建立动态化“随时可用、用时可靠”的“先锋人才库”。通过“先锋计划”选拔其中35岁以下年轻干部占比达到84%。公开选聘和竞争上岗已成为公司干部选用常态。
华北分公司党委积极推动青年干部在基层党政负责人岗位加强锻炼、积累经验，培养企业所需的复合型人才，引导项目党政树立“分工不同、目标一致”的责任意识。3年来共有7名党支部书记转任业务岗位，并选拔15名业务干部担任党支部书记。党政干部岗位横向交流的机制初步形成。
年轻干部正处于成长发展的关键时期，公司党委坚持“严管”“厚爱”相结合，分别依据集团公司有关规定、公司中层管理人员管理办法、总部和经营机构绩效考核管理办法等制度，对中层干部进行职务调整，进一步强化业绩导向，有效提升中层干部责任意识，实现“能者上、庸者下”的正向效应。
发挥激励优势，培育业绩为先的硬担当
青年正处于朝气蓬勃、大有可为的年华，华北分公司通过全面构建收入能增能减的激励鞭策机制，让广大青年员工有干劲、有奔头、有希望。
华北分公司以“专业化”为抓手，优化职业发展通道，制定员工和项目经理两个专业通道评审制度，在岗位价值评估的基础上，对专业通道员工设计9个专业发展序列和7个专业级别。根据专业级别评审结果完成基本薪酬套改，将岗位技能和业绩切实反映在薪酬上，为建立专业突出、人岗匹配的人才队伍奠定了坚实基础。
公司以“全覆盖”为指标，完善全员考评制度，持续推进“全员考评”制度细化，增强人力资源整体活性。对管理通道人员同职级、同岗位之间按照年度考评成绩，实施“卓越、骨干、潜力”三型管理，分别对应不同薪酬档位，按年度进行“能增能减”的动态管理，并对档位末位人员实行调整，使“能上能下”的干部管理目标进一步落实。对专业通道员工，根据年度绩效考核和业务考试成绩综合得出考评结果，并与专业评级、市场化退出相挂钩，推动“能进能出”的良性人才循环效应更加彰显。
2020年以来，华北分公司逐步对绩效考核机制进行优化。总部中层管理人员全面引入KPI考核；根据部门季度考核成绩分配季度绩效总额。修订项目员工绩效考核管理办法，进一步提升浮动工资占比，让每一名创效者都能获得相应的价值回报。
凝炼“青”字文化，聚合“双向奔赴”的正能量
青年员工正值发展创业的关键期，在薪金、晋升等政策支持之外，更渴望获得充沛的人文关怀，华北分公司通过培育企业文化，支持青年发展，实现企业“求贤若渴”的需要与青年“安居乐业”的诉求之间的“双向奔赴”。
一方面，公司提炼华北特色的“青”字文化，在广泛征集、多次研讨的基础上，总结提炼出广大青年认同和共鸣的“青”文化体系，以“敢闯敢试、精益争先”为核心内涵，以“青春、精益、菁英、清风、情暖”为主要诠释，鼓励和引领公司全员用青春的不竭动力，共创华北分公司的美好未来。
另一方面，公司推出多种形式的关爱措施，紧密结合时下青年关注点和诉求点，推出单间宿舍、暖心驿站等硬件生活设施保障，并定期组织开展摄影协会、羽毛球协会等职工兴趣协会活动，以及篮球友谊赛、集体婚礼、外部联谊、书画摄影展等青年员工喜闻乐见的文化活动，使员工在工作之余能够充分陶冶性情，感受企业温馨和家园文化。
华北分公司为员工打造安居乐业的“幸福基地”，在公司三大主要市场选择核心城市，逐步探索员工属地化流动、落户、团购住房、子女教育等方面的便利条件，使员工安身、安心、安业，共享企业发展成果。目前已为部分员工在武汉市办理社保、落户和团购住房，进一步增强青年员工稳定性和归属感，推动“立业于城，城中有家”员工发展愿景的实现。
