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如何更有效的进行采购工作
1.采购员要对采购工作有记录，要经常汇报总结和分析。
这不是说形式，这也是检测和监督采购工作的一种方式。当工作量相对减少时，管理者有权要求，也应该要求做这方面的工作。
采购工作不仅仅是只应付了生产所用就行了，关键是时刻对自己的业务要有创新，要有分析。工作有记录可能是很繁杂而且很多人不适，但有时铁定如山的记录会胜过口言巧语的编导。
定期的分析，或重大采购事件的分析，管理者可以从这些分析汇报中去核实这些采购信息是否准确，是否有效。就是一个不同的人，层次不高的人，他独特的分析定也有有利之处。
用人上有时有一个误区，认为某个人做事做越多，越做得有点马虎是正常的。感到只要胜任工作多，目的达到了，事情完成了。
实则不然，没有任何记录和分析总结的工作，会让领导真正看不到有些深层次的东西。合理用人，适量分配工作，高标准要求员工，加上有效管控是更完美的状态。
2.采购员自身的工作做得越细，越详尽，越有根有据、有分析，对采购管理者更有威力和杀伤力。
一个人要领导信服他的工作能力，首先他必须是一个心细眼明的人。细到对自己每做的一个工作细节让领导很难挑出你的毛病，他所做的每一件事，在尊重领导的同事，必须是让别人没有什么刺可挑的，让周围的人去检测你的工作能力，不是让领导通过自己告知领导，自己很能干。
这就是一个心境坦荡的人，问心无愧的人要用心去做的。只有做好了工作的细节，什么样的领导都会坦然的接受。自己的为人处事，让周围的同事能同情你工作的难度，得到了别人的同情，得到了别人的理解，人际交往相处融洽，工作才会做得更加顺利。自己不懂不可怕，只要懂得如何去向懂得人沟通就是一个好方向。
3.采购经理工作的重心应放在监督指导上，而不是采购工作上。
一个经理要带好一帮人，是要付出很多的心血的。不是说每天像螺丝钉一样不停去拧紧每一环，去跟催每一次货，去参与每一项采购具体的细节。甚到自己去担当采购工作，那么他的精力是有限的，他会很难把重心放在去防患未然上。
再说如果一个采购经理勤于参与采购细节，采购员会感到责任有人担，事情有人做，责任心会减弱，会很多时侯听侯领导指导。这样采购的不严谨细节就会发生，供应商就会明白，谁说了能算。
真正做好采购，要让供应商知道是市场说了算，是竞争说了算，是他们的竞争对手说了算，是公平竞争的结果才是最好的状态。
4.采购经理还要试试洞察市场的情况，紧跟时代的步伐，利用好互联网技术。
在普遍的买方市场条件下，企业最重要的是客户资源。在公司的成长初期,大多数的企业会选择寻求付费推广的方式去开辟新的发展道路，甚至不惜耗费高额的营销成本，即便如此却往往收效甚微。
如今“互联网的普及打破了企业与客户，也就是买方和卖方原有的消息不对称结构，客户的选择范围变得更大，企业营销的难度也在加大，那么在强大的市场竞争压力下，如何获取比同行业竞争者更多的客户资源?
在经济环境不景气的时候，客户的决策权上移，忠诚度降低，部分企业越来越难以满足客户的需求。刨客尝试使用共享经济理论来实现销售职业的互联网改变带着把已经获得的客户资源作为重要的战略资产，以此为线索设计企业互联网时代下的如何从社交化走向客户共享化商业，更重要的是与企业与“互联网+”紧密结合，成为客户共享才能够将企业资源的价格最大化。
5.采购部门必须得到有效的监察和控制。且要公心、综合实力强的人才去担当，最好不要一个人是多人，或者说是高层领导，甚至是老板自己。
采购的确是一个非常感敏的部门，经济命脉在这里开始，采购每购回的物料不仅仅是花掉的公司的钱，很多时侯是采购花出的钱掌握着这个企业的生死兴衰，一个小的东西可能因为监控不好，出现了后果有时是因私利或责任心不到位，良心不足而酿大祸。
采购的价格的高低要质量前提保证去谈。因此质量的定性与控制需要人去抓。只有规范了质量技术要求后才能去这个范畴寻找圈内的供应商，做到性价服务三比，做到监督与检测的前提前价格才是真成本。
6.注重对采购咨询的管理。
采购的信息，一切在办公过程中总结收集的情报、资料、甚至总结、分析要谨慎管理，并要有危机管理意识，万一这个采购员不做了，那么接下来的正常交接工作是否正常，原有资料是否存在，客户群是否有影响，联系方式，帐务往来是否明朗受控等等。
因此公司在对每一个采购工作期间资讯要妥当管理，人可以再招，但信息与经验是一时招不回来的。
7.物料供应商要有足够的备用和替换的商家。
供应商的培养是要花时间和精力的，由于产品结构变动，由于老供应商的更新跟不上我们的需求，老供应商无法完成采购订单，质量无法保障，我们在仓促之中也很难得找到好的商家进来。
甚至有时我们可能会牺牲一时短暂的利益，也要给物料多备一两个可用的商家。在不是很急的单子给新客户足够的时间去感受参与我们合作的兴趣。
有时做生意就是放长线钓大鱼。没有人愿意和采购方做生意，采购方受限于某一供应商，这的确是采购的悲哀。
8.各个部门完善的配合，提供较坚实的技术支持和品质管能有效地提高采购的质量和效率。
有时如果是技术资料更改频繁，时间紧迫，这时给采购留出来的时间有限了，这里就会发生几种结局：一是的确无法完成任务，二是马虎完成任务，三是有漏洞完成任务。而公司会显得无可耐何，顺其自然。如果前技术问题，计划问题做好了，采购就没有众多可搪塞的理由。
9.从打样开始就做到公平公正。
打样时，打样车间最好能给多份打样参照物，可以分给多家厂家，这样在保证比较各家交期的同时也可以更深地了解到打样质量。打样的产品包装最好空白包装，不显示厂名，只有编号。这样可以避免人为认为谁家好，谁家好，谁家不好的第一直觉。这样操作更加透明化，公平化。
10.采购的采购工作内容越细越分解越好。适当的合理，七成工作量是最佳适度。
例如同样一个用心做事的人，他并没有超凡的能力，如果他现在的工作量是1，他会做得很完美，他会花10成的用心度去做。同样如果他现在工作是10，他可能再尽心为了完成工作他会花1成的用心度去做。
采购的事务太多，一是他会处于应付性的完成工作，他不会也没时间和精力去做更深层的工作。他出错的机率也会较高，采购领导关注他实质性的东西也会越少。可能腐败的地方也会更多。
相对来说如果一个采购工作量超了负荷，这时领导出来分忧解决问题，也成了非常正常合理和采购非常需要的。一个人掌控的东西越多，做多事不是一件好事，采购上更是如此，越细，只要监督到位所能收集的信息反应的情况会更多。
所以相对来说，我们可以不用去考虑多用几个员工所多花去的工资，多几个人把工作做得更细一些漏洞少一些，这些无形之中所降低的采购风险，所杜绝的腐败带来的效益要可观得多。
如果你是一名采购管理者,你认为怎么做才能让采购管理工作更有效率
采购管理一般都很复杂，流程冗长。要让采购工作更有效率，需做以下几个方面：
1、以公司或者项目为主体，建立符合公司或项目特点的采购管理规章制度，做到明确责任，明确职责，常常采购效率低下就是因为责任不明确，这个物资设备是否归我采购，还是归其他部门采购，诸如此类的问题。
2、供应商引入流程需去繁从简，一般来说公司对于供应商的引入都破为繁琐，例如：现场拍照（甚至要各考察人员和供应商拿着营业执照拍照）、合作案例纸质档复印件盖章版（电子档即可）、考察报告（非常详细的记录分析考察过程，像这种可以直接取消）、资格预审引入（这完全是浪费时间），可直接让供应商提供“营业执照”、“资质证书”、“纳税人资格证明”以及其他的相关资质、企业案例，以电子档形式发公司公共邮箱或上传到公司系统即可。
2、招投标，招投标中最繁琐的是外地供应商来现场开标，这样经常会出现废标情况，这家堵车了，那家来不了了等等，建议外地供应商在投递纸质档标书后，可进行视频开标，为公正，建议让公司审计或监察部门全程参与，并录制现场开标视频存档即可。
3、合同的签订，合同这个不能有一点马虎，必须按照公司的模板或者要求逐字核对，一个字都不能错！不建议简化，可简化一些没有用的附表。
4、供应商评定可由使用部门与采购部门打分即可，其他部门或者领导不要介入。
5、至于供货与物流跟进由需求部门进行主跟，采购部门辅助即可，不可乱了主次。
6、这几点是主要的，如果还有其他问题可以追问或私信，知无不言，以上为一个采购十年的老同志手码，望采纳！
采购管理
加强企业采购管理的具体措施
加强企业采购管理的具体措施
采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。下面为大家带来了加强企业采购管理的具体措施，欢迎大家参考！
加强企业采购管理的具体措施 篇1
1、采购部门必须要得到有效的监察和控制。且要公心、综合实力强的人才去担当，最好不要一个人是多人，或者说是高层领导，甚至是老板自己。
采购的确是一个非常感敏的部门，经济命脉在这里开始，采购每购回的物料不仅仅是花掉的公司的钱，很多时侯是采购花出的钱掌握着这个企业的生死兴衰，一个小的东西可能因为监控不好，出现了后果有时是因私利或责任心不到位，良心不足而酿大祸。采购的价格的高低要质量前提保证去谈。因此质量的定性与控制需要人去抓。只有规范了质量技术要求后才能去这个范畴寻找圈内的供应商，做到性价服务三比，做到监督与检测的前提前价格才是真成本。
我做过的一个公司在采购部专门设立了一个监查科：这些科6人左右。他们的工作除了正常的配合仓管收货，查看最表面的问题，重量或可看得见的质量外，他们还一项工作就是经常到市场上去寻查购买的价格情况是否合理。是否有重大问题。他们的工作与采购是协作又矛盾的。虽然他们只是对市面上的能查到东西的行情质量做了解做证实，这也无不例外的扼杀了很多大的问题的漏洞。当然对大的从厂家去购真的要一个真正熟悉市场的领导去监督，去证实采购东西的合理性。
2、采购经理工作的重心应放在监督指导上，而不是采购工作上。
一个经理要带好一帮人，是要付出很多的心血的。不是说每天像螺丝钉一样不停去拧紧每一环，去跟催每一次货，去参与每一项采购具体的细节。甚到自己去担当采购工作，那么他的精力是有限的，他会很难把重心放在去防患未然上。再说如果一个采购经理勤于参与采购细节，采购员会感到责任有人担，事情有人做，责任心会减弱，会很多时侯听侯领导指导。这样采购的不严谨细节就会发生，供应商就会明白，谁说了能算。真正做好采购，要让供应商知道是市场说了算，是竞争说了算，是他们的竞争对手说了算，是公平竞争的结果才是最好的状态。
3、采购的采购工作内容越细越分解越好。适当的合理，七成工作量是最佳适度。
我这样讲并不是说我是一个怕多做事的人。但是有一个理念是对的，同样一个用心做事的人，他并没有超凡的能力，如果他现在的工作量是1，他会做得很完美，他会花10成的用心度去做。同样如果他现在工作是10，他可能再尽心为了完成工作他会花1成的用心度去做。采购的事务太多，一是他会处于应付性的完成工作，他不会也没时间和精力去做更深层的工作。他出错的机率也会较高，采购领导关注他实质性的东西也会越少。可能腐化的地方也会更多。相对来说如果一个采购工作量超了负荷，这时领导出来分忧解决问题，也成了非常正常合理和采购非常需要的。一个人掌控的东西越多，做多事不是一件好事，采购上更是如此，越细，只要监督到位所能收集的信息反应的情况会更多。
所以相对来说，我们可以不用去考虑多用几个员工所多花去的工资，多几个人把工作做得更细一些漏洞少一些，这些无形之中所降低的采购风险，所杜绝的腐化带来的效益要可观得多。
4、采购员要对采购工作有记录，要经常总结汇报和分析。
这不是说形式，这也是检测和监督采购工作的一种方式。当工作量相对减少时，管理者有权要求，也应该要求做这方面的工作。采购工作不仅仅是只应付了生产所用就行了，关键是时刻对自己的业务要有创新，要有分析。工作有记录可能是很繁杂而且很多人不适，但有时铁定如山的记录会胜过口言巧语的编导。定期的分析，或重大采购事件的分析，管理者可以从这些分析汇报中去核实这些采购信息是否准确，是否有效。就是一个不同的人，层次不高的人，他独特的分析定也有有利之处。
用人上有时有一个误区，认为某个人做事做越多，越做得有点马虎是正常的。感到只要胜任工作多，目的达到了，事情完成了。实则不然，没有任何记录和分析总结的’工作，会让领导真正看不到有些深层次的东西。合理用人，适量分配工作，高标准要求员工，加上有效管控是更完美的状态。
5、注重对采购资讯的管理。
采购的信息，一切在办公过程中总结收集的情报、资料、甚至总结、分析要谨慎管理，并要有危机管理意识，万一这个采购员不做了，那么接下来的正常交接工作是否正常，原有资料是否存在，客户群是否有影响，联系方式，帐务往来是否明朗受控等等。因此公司在对每一个采购工作期间资讯要妥当管理，人可以再招，但信息与经验是一时招不回来的。
6、采购员自身的工作做得越细，越详尽，越有根有据、有分析，对采购管理者更有威力和杀伤力。
一个人要领导信服他的工作能力，首先他必须是一个心细眼明的人。细到对自己每做的一个工作细节让领导很难挑出你的毛病，他所做的每一件事，在尊重领导的同事，必须是让别人没有什么刺可挑的，让周围的人去检测你的工作能力，不是让领导通过自己告知领导，自己很能干。这就是一个心境坦荡的人，问心无愧的人要用心去做的。只有做好了工作的细节，什么样的领导都会坦然的接受。当然这里我认识到做人做事，做到了“同情才会施舍，理解才会支持”这句话的含义。自己的为人处事，让周围的同事能同情你工作的难度，得到了别人的同情，得到了别人的理解，人际交往相处融洽，工作才会做得更加顺利。自己不懂不可怕，只要懂得如何去向懂得人沟通就是一个好方向。
7、物料供应商要有足够的备用和替换的商家。
供应商的培养是要花时间和精力的，由于产品结构变动，由于老供应商的更新跟不上我们的需求，老供应商无法完成采购订单，质量无法保障，我们在仓促之中也很难得找到好的商家进来。甚至有时我们可能会牺牲一时短暂的利益，也要给物料多备一两个可用的商家。在不是很急的单子给新客户足够的时间去感受参与我们合作的兴趣。有时做生意就是放长线钓大鱼。没有人愿意和采购方做生意，采购方受限于某一供应商，这的确是采购的悲哀。
8、各个部门完善的配合，提供较坚实的技术支持和品质管能有效地提高采购的质量和效率。
有时如果是技术资料更改频繁，时间紧迫，这时给采购留出来的时间有限了，这里就会发生几种结局：一是的确无法完成任务，二是马虎完成任务，三是有漏洞完成任务。而公司会显得无可耐何，顺其自然。如果前技术问题，计划问题做好了，采购就没有众多可搪塞的理由。
9、从打样开始就做到公平公正。
打样时，打样车间最好能给多份打样参照物，可以分给多家厂家，这样在保证比较各家交期的同时也可以更深地了解到打样质量。打样的产品包装最好空白包装，不显示厂名，只有编号。这样可以避免人为认为谁家好，谁家好，谁家不好的第一直觉。这样操作更加透明化，公平化。
加强企业采购管理的具体措施 篇2
1制定合理的采购计划
一般说来，企业制定采购计划，是为了达到以下目的：
首先，预测所需物品的数量和时间，确保物品的及时供应。
其次，配合生产活动，确保采购适当的物品来满足生产的需要。
最后，减少库存，降低库存费用，不必要的库存等于浪费。库存实际上是一种闲置的资源，不仅不能在生产经营中创造价值，反而会占用资金，增加公司的成本。库存会造成大量资金的沉淀，影响公司资金的正常运转，同时还会增加市场风险，给公司的经营造成不利影响。
企业年度采购计划一般由使用部门拟订，然后提交企业相关部门审核，经审批后下达给各基层部门执行，一般情况下不允许变更。采购计划作为采购管理运作的第一步，其制定得是否合理、完善，直接关系到整个采购活动的成败。采购计划就是根据市场需求、企业的生产能力和采购环境等因素来确定采购的时间、采购的数量、以及如何开展采购作业等内容。
除了按年度正式编制的采购计划以外，还有由于临时生产的调整或其它原因而编制的临时采购计划。临时采购计划一般不如年度采购计划规范，它强调的是采购计划的简单性、灵活性和及时性。由于物品的采购价格一般较低，使用数量不易确定，而且比较容易从市场上获得，因而临时采购计划是年度采购计划的补充和完善。虽然临时采购计划处于从属的地位，但是对于在紧急情况下确保公司生产用料的持续供应也具有重要的作用。
2规范日常采购行为，严格审批手续
国内企业可以编制采购操作手册，规范日常采购行为。把采购作业过程分成若干步骤，每个步骤应该怎样做，要达到什么要求，应该留下什么记录，都分别做出具体的规定。要规定采购人员的权限范围。
采购人员独当一面地工作，在一定范围内有主动权、决策权是理所应当的。这样也有利于调动采购人员的积极性和提高工作效率;但是如果对采购人员的权利不加以限制也是不行的，这样容易造成采购人员滥用权力，产生道德风险，甚至给企业造成较大的损失。
企业可以对采购人员的权利尤其是财务权利做出规定，例如能够自主支配资全的数量、住宿、旅行、送礼、请客的标准等，都要做出具体合理的规定。
建立请示汇报制度。当作业过程中出现一些超出采购人员权限范围的情况，采购人员应该请示主管人员，不能够自作主张。要向全体采购人员公开规定，在采购活动的一些关键环节，例如签订合同、改变原有的作业程序、作业指标等，一定要向采购部门或相应的主管人员请示汇报。
3优化采购流程，提高业务效率
业务流程运作效率的高低会对企业竞争力形成直接的影响，国内企业由于采购成本在生产成本中所占比例较高，所以受到的影响也较大。
一般来说，传统的采购业务流程是生产部门根据生产计划提出所需采购的物品，然后由采购部门编制物品采购计划，还要经过各部门及高层管理者的审批，才能向供应商发出订单。
加强企业采购管理的具体措施 篇3
一、协同采购需求
在拥有数家制造厂的公司中，重要的采购优势可以通过合并共同采购需求加以实现。在很多这种类型的欧洲公司中，甚至在国际上都显现出这样一种协同采购方针的趋势。传统上，这种情况在原料的采购上很普遍;然而现在，相似的方法已用在计算机硬件和软件、生产货物和部件采购上。
二、物流中采购的整合
采购管理一体化方法要求生产计划、库存控制、质量检查和采购之间紧密合作，采购不能只遵循自身的路线。为了确保不同的相关材料领域的有效整合，采购管理正被逐渐纳入到供应链管理中。
三、工程和生产计划中采购的整合
在实践中，供应商选择在很大程度上是由技术规范决定的。通常，规范一旦确定就很难改变(若改变，只能在很高成本的基础上)。从商业的观点来看，依照一个特别的供应商来制定规范是不合需要的，因为在那种情况下采购经常结束于垄断者，进而严重阻碍买卖谈判。为了防止这一点，在前期就将采购纳入到发展过程中是可取的。
四、采购管理中心化
采购管理中心化可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使集团采购处于有利地位。由于一个窗口对外，便于公司对供应商的管理，便于公司主体资源的优化。在商品经济的竞争环境下，价格是由市场决定的，而不是企业可以左右的。在同类产品的市场上，价格相差无几，这样企业的利润完全取决于自己的成本控制。如果企业对成本控制不力，成本居高不下，企业利润就很难保证，甚至亏损。一旦亏损，企业也就失去了竞争力，无力开发新品种，开拓新市场，无法应付对手的进攻(如降价)，因而企业就会处于不利的竞争地位。通过采购管理的中心化可以增强企业的核心竞争力，从而推动企业的发展。
五、采购管理职能化
前几年，很多公司的采购部门隶属于生产部门。近年来，越来越多的公司的采购部门从生产部门或其他部门独立出来，开始直接向总经理、副总经理汇报，相应地，采购部门发挥越来越大的作用。采购职能也从原来被动地花钱，开始有了节省资金、满足供应、降低库存等一系列目标。当然，采购要完成这些任务绝不是从独立的采购部门形成后就可以直接做到的。采购要做很好的采购需求分析、采购计划、资金占用计划、控制和形成采购供应战略，管理好战略供应链资源和供应商资源。让采购成为供应链管理的强有力的一环，将生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成为一个反应迅速、总成本最低、物流速度快、响应市场需求的灵敏的链条。企业要战胜对手，过去强调产品、技术，现在强调市场宣传、国际化和结盟，但都不再是企业自己的单打独斗，而是需要联合供应链上的每一个成员的力量，形成一条成本低、反应快、服务好的供应链、价值链。这样采购部门就会成为公司核心竞争力的一部分，是公司连接供应商和客户的桥梁，是公司的核心业务部门。当然，这样就对采购管理者和采购员的素质有了前所未有的高要求，只有这样，采购才能发挥出前所未有的作用。企业应该改变采购是内部行政职能的观点，建立采购管理的战略，应该培养和造就高素质的采购战略管理和实施梯队。这一要求可以细分为如下几个方面：
①采购组织及其成员要具有较高的职业道德和符合商务行为规范;
②有效地保护双方的商业秘密;
③专业人士从事相应的采购活动;
④了解产品、生产和所在行业;
⑤获取最低总价格的谈判能力。
这5个方面从另一个侧面总结了采购的职业道德水平、专业化技能和商务谈判的重要性，也为企业建立出色的采购队伍指明了方向。
六、采购管理专业化
传统采购组织中，采购员发挥不了很大作用，一方面是领导对采购认识的局限、采购环境的恶劣，以及对采购舞弊的恐惧;另一方面也由于采购员和采购组织的软弱无力和技能缺乏，造成采购的低技术性。实际上，采购员需要了解购买的产品，了解产品的原理、性能要求，了解市场行情、价格走势，需要了解供应商的实力，供应商报价的合理性，实地考察供应保证能力，需要极强的谈判能力和计划能力，有能力在保证供应的同时保证价格和质量标准。当然，这些能力不是一蹴而就的。总之，作为专业采购( Commodity Buyer，Purchasing Engineer，Commodity Management)，需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业，而非会计和英语等专业。采购人员需要有能力与公司其他国家的同样采购物品组( Commodity Council)进行沟通，了解世界市场变化和供应商的表现，因此英语表达和沟通能力、计算机网络知识也很需要。这些专业包括很多，如计算机设备、软件、广告、印刷、办公物品与服务、技术服务等。至于资深采购专家，则需要掌握项目管理、财务管理、供应链管理等专业技能。
七、制造或购买
实践表明，一些生产活动可以由专业供应商更快、更便宜地完成，而且公司能够在质量方面对供应商比对其内部的生产部门提出更高的要求，这就是为什么在一些生产部门中采购额占销售额的比例一直在稳定上升的原因。对有的公司而言，这一结论导致企业进行详细地制造或购买研究。采购应该总是紧密参与到这种研究之中，因为它们是市场信息的逻辑来源。
八、全面质量管理和准时生产
在一些公司(尤其是那些制造过程以装配为特征的公司)中可以发现其对质量提高和生产率增长的兴趣正在增加，正在实施全面质量管理和准时生产。
九、环境问题
在许多国家中，环境问题越来越普遍，各国政府制定的环境法规越来越严格。例如，在德国，有关(工业)包装的严格法规最近已经开始生效，所有不必要的包装都必须加以避免(如发泡包装和牙膏的包装盒);包装物生产商将逐渐被要求对使用过的包装废弃物负责。这也就是为什么大众公司在制造最新的Golf轿车(在美国被称为Rabbit)时，要求在汽车生命周期的最后把不同的部件和零件较容易地分拆开，进行重新加工利用的原因之一，大众公司甚至为了达到这个目标而建立了自己的再加工设施。环境问题给采购提出了全新的挑战，它们将对制造企业产生新的问题。与供应商一起寻求解决问题的思路和措施也是采购的任务，这些思路和措施应该能够解决或缓解这些问题。
十、电子采购
B2B在线拍卖是实现网络采购的一种技术，它是通过Internet或私营网络实时进行的向下定价( Downward Pricing)或反向拍卖(Reverse Auctions)。拍卖由企业或代表企业的网络采购公司控制，通过网络采购公司的专用软件接受多个潜在供应商的竞价，从而实现企业网络采购物料或服务。这种物料或服务的B2B在线拍卖模型最早由Free Markets等公司在1995年提出，这些公司提供的服务通常被称为“市场营造”(Market Making)，公司本身因其在电子市场中匹配买卖双方成交而常被称为“市场营造者”( Market Maker)。这些网络采购公司制定了一整套完善地从事在线拍卖的规则;另外，他们也提供诸如市场分析、咨询和投标分析等相关的增值服务。网络采购公司的核心技能是信息技术、商品管理和对买卖双方交互的了解。这些公司专长于在线拍卖间接物料(如商店消费品)、直接物料(如客户定制的零部件)，或其他一些商品(如煤、原材料、计算机、办公用品等)。在线拍卖特别适合于那种有众多有能力的供应商的企业。当然，企业又有杠杆来支配与供应商关系的场合。
;如何做好采购管理工作
首先，你应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标。先于大处着眼，再落到细节。在决定有利于公司成功的几个关键目标之前，可以考虑以下一些因素：供货商品质，交货及时率，下单到交货的周期，成交价格，批量折扣，能满足需求的服务，以及其它反应供货商表现的方面等。然后，决定几个对企业成功来说很重要的关键目标。
这些信息应该用来制定供货商评估的标准。标准来源于公司对市场的价值定位，也就是公司的战略基础。确定你的公司需要做什么来满足客户的需求，将引导你决定实际需要去做什么。这将引导你思考应该要求你的供货商，以便更好地满足客户的需求。制定你的供货商评估标准又将涉及到采购人员评估标准的制定。请注意这一切都是相互联系的。
如何做好采购管理
一、 制定采购计划
1、制造、采购分析
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什
么、采购多少以及何时采购等。
在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购
评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部
分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。
2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定
了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目
经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可
分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，
其适用情况如下：
成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。
成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。
成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。
固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。
固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能
最大，因而最常用。
3、采购计划编制
根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程
进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、
制定评价标准等。
根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。
二、 采购过程管理
1、询价（Solicitation）
询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方
资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网
等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投
标建议书。
2、供方选择（SourceSelection）
这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：
合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。
加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合
评标法”。
筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。
独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双
方签订合同。
3、合同管理
合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。
1）授权承包商在适当的时间进行工作。
2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3）检查和核实分包商产品的质量。
4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。
5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6）采购审计。
7）正式验收和合同归档。
三、采购成本分析
本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，
应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常
只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体
采购成本。
1、招标成本
首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书
（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过
程可能需要整个合同价的2%到5%。
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在
竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合
同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承
担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成
本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增
加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方
处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。
2、建设成本
建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：
前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员
工和管理者的培训等。
3、所有权损耗成本
所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会
持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的
处置成本。
综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。
采购安全和保密
采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不
要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人
越少越不会有漏洞。
妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要
将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，
以免别有用心者发现它们。
如何加强企业的采购管理
如何加强企业的采购管理
随着经济的不断发展，企业之间的竞争更加激烈，要使企业处于有利的竞争地位，要追求企业利益的最大化必须要有低产品成本，因此采购价廉物美的物资显得优为重要，为此加强企业的采购管理是企业生产经营活动中的一个重要环节，本文就如何加强采购管理作出分析并提出相应的措施。
一、制定企业采购原则
制定企业的采购原则是采购管理的一个重要方面，也是企业采购活动的准绳,使企业的各项采购活动做到有据可依。
1、询价定价原则
询价定价是指该类物资采购不需通过招标，由采购员直接到市场采购，须应遵守货比三家的采购原则，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、有无送货、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行全面评估，权衡利弊，最后确定供应商且议定最终采购价格，临时性应急购买和定向采购的物品除外。
2、合同的签订原则
签订采购合同是对物资采购活动的一种保证，同时也给以后发生的业务纠纷提供法律依据。零星采购物资一般情况不需签订购销合同，因为量小且分散签订合同比较繁琐，只需按审批过的物资采购申请表的要求进行采购。批量采购物资必须签订物资购销合同，合同内容的填写要齐全，书写清楚，同时要符合《经济合同法》和物资采购申请表的要求，付款条件必须符合本公司的财务制度，公司分管领导审核后由总经理或授权有关代理人签约。
3、招标采购原则
凡大宗或经常使用的材料，如原、辅、包材料、办公用品等都应通过批量招标的形式进行采购，招标时由生产、质量、财务、采购、总经办等相关部门共同参与，根据招标结果确定供应商，然后签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。对于价格随市场变化较快的材料，除缩短招标间隔时限外，还应随着掌握市场行情，随时调整采购价格。
4、职责分离原则
采购人员负责与供应商进行沟通联系，物资的验收由质量检验和仓库人员来负责，不能由采购人员兼任物资入库的验收工作。验收时需采购人员要协助的’，采购人员须积极配合。采购物资质量、数量、交货时间等问题，应根据采购申请表的要求和供货协议来执行。
5、计划采购原则
根据生产经营的需要确定物资采购的品种和数量，做到以产定购，严防因采购造成的超储积压。采购人员订购物资或服务必须与采购申请单所列要求规格、型号、数量相一致。不能满足请购部门要求或成本过高，应及时反馈信息供申请部门更改采购申请单。如确因特定条件数量不能完全与采购申请单一致，须报经采购计划审批人批准后方可实施。不符合采购申请单要求的或采购情况变化未经批准擅自采购的，由此造成的损失由具体经办采购员负责，同时仓库不验收入库。
6、价格优先原则
采购人员应按公司常用物资品种建立供应商信息档案库和常用原材料价格变动信息情况表，同时积极开发新的供应商，开拓采购渠道，降低采购直接成本。跟踪市场供求和价格动态，选择质好价廉、守信服务周到的供应商，实现最优化采购。
二、建立合理监督管理机制提高采购人员的整体素质
建立系统的采购监督制度，杜绝采购过程中的漏洞是采购管理的重要组成部分。采购过程的漏洞可以说是处处可在，比如说机器设备的采购在我们国家企业中出现的问题可为是屡见不鲜，原因是什么呢，就是在采购各环节(图纸审核环节、机器验收环节、机器安装调试等环节)缺少了监督。建立采购的牵制制度，不相容的工作决不能由一人来完成，比如说招标工作要成立一个招标组，且有不同的分工，这样才能达到招标的目的，否则招标也仅仅是个形式而已。在大的集团企业要建立采购督察机构,职能是了解市场行情,监督检查采购人员工作,使企业的采购业务步入合理合法的渠道，谋求物资采购成本的最小化,以提高企业产品的核心竞争力。在做好监督工作的情况下，同时要提高采购人员的业务、文化、道德等方面的素质。首先要求采购人员加强业务知识的学习，提高业务素质，严格遵守公司各项规章制度和国家法律法规。其次要求采购人员做到不收礼，不接受宴请，严禁向供应商要钱要物。再次是要严格按公司采购管理制度和程序办事，严防擅自采购，严格保守公司秘密，防止采购员与供应串通一起损害公司利益。聘请专业人员对采购人员进行业务培训，使其业务素质精湛工作认真负责，及时掌握与采购业务相关的市场信息避免出现差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
三、制订合理的采购程序和方式
企业应该根据自身的实际情况及生产经营的需要制订合理的采购程序，不同的物资根据其性质不同制订不同的采购程序，不可千篇一律，死板硬套，以满足生产经营的需要。
首先是供应商的选择和审查要做到以下几点。一是原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得生产、质检部门同意。必要时，报有关管理部门批准备案，为保证原料、辅料、包装材料的质量的稳定，同等条件下的供应商也应相对稳定。二是对于大宗和经常使用的原材料或服务，采购部应全面地了解、掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好业务记录，会同企业生产、技术、质量、采购部门对供应商定期进行调查和评估。三是固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询定价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、供货能力、技术服务能力、资信和以往的服务对象。供应商的报价不能作为唯一决定的因素。四是为确保供应渠道畅通，引入竞争机制、必要时进行招标采购。为防止意外情况的发生，对于生产经营所必需的原辅材料，应有三家或三家以上供应商作为候选供应商或直接在他们之间进行轮换式采购。大宗材料应同时由三家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。五是对于零星且规格繁杂的物资，每年(或半年或季)度根据部门采购预算，计划统计造表交采购部门，向三家以上供应商询价，经有关部门及采购部门综合评估后，选择合适的供应商，签订特约供货协议，定期结算。
其次是不同的物资采购其程序和方式是不同的。第一是原料、辅料、包装材料操作程序是：首先原料、辅料、包装材料的采购实行计划管理，根据生产计划定量采购，严禁超计划采购。其采购计划的制订是从销售订单或计划→生产计划→原辅料需用量计划→安全库存量→采购计划到结束，是个环闭的计划过程。其次使用部门根据计划填写物资采购申请表(格式附后)，写清采购物资的数量、规格、型号、质量标准、技术指标、制作工艺、材质、要求到货日期等，交采购部门，采购部门根据库存情况和市场情况，填写采购计划单，一货一单制，然后由核价员审核签字，再由总经理或分管副总签字审批，由采购人员实施采购。采购人员负责合同条款的谈判，付款申请、索赔、采购档案的建立，市场信息的收集。同时，与供方和生产厂家联系货物接送的时间、方式、到货、质量反馈及联系售后服务事宜。最后是货到验收由质检部门负责原辅包装等材料的质量(包括规格型号)验收，并出具检测报告。仓储主管负责接货、台帐记录，数量验收报告的出具并开具收料单，且当天将收料单交仓库记帐员及时输入电脑，做到日结日清。第二是备品备件的操作程序是：所有备品备件采购前必须有采购申请，申请同意后由采购员填写采购计划并审批，没有采购计划的备件不能入库。从而可以防止擅自采购现象的发生，避免物资的超储积压。采购申请根据企业管理的需求设置格式和联次，申请单上需注明采购物品、规格、建议单位和价格、要求到货时间、用途等，采购申请由对应的部门来填写，分管领导签字审核和审批，做到分工精细责任明确，同时可以便于对物资库存的考核。比如说机器设备配件由使用部门填写采购申请单、由设备部门主管审核签字，常用备品属计划内采购的由仓库填写采购申请，分管部分的领导审核签字，最后由分管生产经营的领导批准。采购员根据采购申请单填写采购计划单，写明采购单位、数量、单价，采购计划单然后报经审批，实施采购。仓库按采购计划单上的数量和单价进行验收入库，发现价格有异常的(指比以前价格高的)及时和采购员联系，并将实际情况汇报给分管领导，查明原因后，经审批后方可办理入库手续。
四、搭建网络采购平台
利用现代发达的网络世界，充分利用网络资源建立企业一个合理的比较完善的网络采购平台。网上采购平台指企业自己建设的基于互联网的招标采购平台，采取现代网络技术，把采购项目的信息公告、发标、投标、报价、定标等过程放在计算机网络上进行。网络采购可以将企业的采购数据和信息实现了电子化网络化，大大减少了采购需要的书面文档材料，同时也减少了对电话传真等传统通讯工具的依赖，大大节省了办公费用和人力费用，提高了采购效率，降低了采购成本;利用网络开放性和透明性的特点，使采购项目形成了最有效的竞争，更能显示采购的公开、公平、公正性，有效地保证了采购质量;能够更加规范采购程序的操作和监督，大大减少采购过程中的人为干扰因素杜绝采购“暗箱”操作和采购。
采购管理是一门深奥的管理科学，随着社会经济的不断发展，企业之间竞争的激烈化，采购管理已被企业家们越来越重视了。
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