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薪酬设计该怎样写会比较好
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首先需要对组织管理、薪酬管理进行管理诊断，通过管理诊断与现状分析，设计科学、合理、切实、有效的组织架构、绩效管理与薪酬管理体系，通过持续跟进、不断总结，建立一套适合企业发展的基于组织结构、绩效管理与薪酬管理的人力资源管理体系。
其次，要立足长远，兼顾实际，明确导向，持续完善，重在转变理念，为公司培养、引进、高效使用和留住人才，推动公司持续、健康、快速发展奠定基础；建构一套公平性、激励性、竞争性、合理性的薪酬管理体系，进而推动股权激励等长期激励措施的有效实施，为公司职业化和专业化发展提供良好的导向与推动作用。
第三，实施步骤
1）确立薪酬组织
阶段目的：通过成立企业薪酬设项目领导小组，有效推动薪酬管理项目开展，同时成立企业薪酬管理委员会及其日常工作办公室来推动公司薪酬管理工作。
阶段成果：薪酬管理委员会成立及组成部门、成员职责分工及工作规范（草稿）、薪酬满意度及薪酬数据调查问卷
2）进行管理诊断
阶段目的：通过对现有薪酬进行诊断、分析，找出现有薪酬存在的问题，并基于组织战略及决策层意见进行薪酬战略制定。
阶段成果：薪酬管理诊断报告
3）岗位分析评价
阶段目的：通过岗位分析与岗位评价，重点梳理岗位关键绩效领域、工作标准、工作流程风险点并进行岗位价值评估，为岗位价值分布图的确立奠定基础。
阶段成果：岗位价值评估数据、岗位价值分布图
4）制定薪酬策略
阶段目的：制定企业整体薪酬策略，重点对中高管、产品、营销、技术等薪酬策略设计，以达到薪酬管理的实施，有效推动企业战略的实现。
阶段成果：薪酬管理策略
5）薪酬市场调查
阶段目的：通过薪酬市场调查，实现绩效对外具有竞争力，并针对竞争对手采取有效的薪酬项目组合和薪酬策略。
阶段成果：薪酬市场数据分析报告
6）薪酬项目设计
阶段目的：通过薪酬项目的设计，实现薪酬项目驱动确保组织绩效获得的员工行为；并实现“个性化”“多元化”薪酬模式。
阶段成果：薪酬福利结构及比例草案、薪酬等级表与岗位分布表草案、人工成本预算及控制建议书
7）建立薪酬体系
阶段目的：根据上述相关阶段项目成果，形成薪酬福利管理体系。
阶段成果：薪酬管理体系手册
8）优化实施
在实施过程中，随时监控，持续优化！
如何设计不同岗位的薪酬
新老员工薪酬不平衡、薪酬结构比较单一（过分强调货币工资）、定薪随意性强、薪酬激励作用不大、个人能力与薪酬之间关系不强、薪酬激励与战略脱节、薪酬竞争力不强导致人才流失或招聘吸引力不足等涉及薪酬问题屡屡出现，从而触发薪酬重新设计。那我们应当如何设计不同岗位的薪酬呢？
第一步：分析薪酬现状，确定薪酬主要问题点及优化方向；
通过访谈关键岗位员工及领导、薪酬数据分析、招聘信息和员工离职面谈资料涉及薪酬问题分析等方面获取企业薪酬存在的问题，并就优化方向与公司高层领导达成共识。
第二步：岗位价值评估，确定岗位价值，形成公司岗位价值矩阵表
岗位价值评估是指对岗位在组织中的影响范围、解决问题、领导力、工作领域、知识经验、沟通等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
1. 岗位价值评估工具选择：
目前外部有太和的“六因素十二维度”、美世“四因素十维度”、HAY“八因素三维度”等岗位价值评估工具。若企业要购买外部薪酬数据，则一般薪酬调查机构一般会提供相关的工具。
2. 岗位价值评估原则如下：
3. 职位评估结果输出：职位价值评估表，用于建立薪酬等级，确定薪酬水平。
第三步：明确薪酬策略及薪酬定位（分位值）；
1、薪酬信息收集（月度、年度），主要数据来源：外部薪酬数据（同行业平均薪资水平）、目前员工实际薪酬数据（工资表）、领导对下属职位薪酬的建议、企业可支付能力。
2、明确各岗位的薪酬策略，我们一般建议如下：
① 核心职位人才采用领先型策略（P75 OR P90）。
② 非核心的特殊职位（主要指市场稀缺性）人才采用领先型策略或跟随策略（P50 OR P75）。
③ 通用类职位采用跟随策略（P50）。
第四步：薪酬结构设计：针对不同人员确定适合的薪酬结构（如年薪制、岗位绩效工资制等）
1. 薪酬结构的项目包括：
① 现金收入：固定现金收入包括基本工资、补贴（如交通、通讯、膳食等补贴）；浮动薪酬（如销售提成、绩效奖金）。
② 非现金收入：福利（如法定福利、实物福利、补充福利）。
现金收入总额，既包括了企业允诺与员工的固定薪酬部分，也涵盖的与员工自身业绩表现挂钩的变动薪酬部分，在人力资源管理过程中，作为员工保留与激励的重要手段。所以我们建议：
① 以年度现金收入总额作为薪酬政策调整的参考标准。
② 固定现金收入是所有的薪酬项目中对人才的吸引力最大。针对行业稀缺人才、企业核心岗位优秀人才可通过加大岗位固定现金收入的投入从而提高引进机率。
2. 薪酬模式弹性设计（即薪酬固浮比设计）
薪酬模式弹性设计是薪酬设计的重点，也是难点。设计过程综合考虑岗位的弹性（任职者能力、能动性等对职位绩效的影响程度）、职位影响（职位绩效对组织绩效的影响程度）、职位业绩的可量化程度、企业所处的行业惯例、企业文化及其他相关因素，确定薪酬模式弹性。具体参考如下：
第五步：设计薪酬等级
薪酬等级划分的考虑要素：企业文化、企业所属行业、员工人数、组织架构、管理策略/倾向。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确（一般适用于生产制造型企业、大型跨国企业）；等级越少，灵活性高，但容易使薪酬管理失去控制（一般适用于互联网等新兴行业）。
我们根据岗位价值评估结果，按岗位的相对价值大小，设计薪酬等级数形成职位等级矩阵，下图供参考。
根据公司薪酬策略及薪酬定位，分析外部薪酬数据及公司现有覆盖岗位的薪酬数据，确定每个等级薪酬带宽（含级幅、级差、重叠度），形成薪酬等级表。
第六步：薪酬制度设计
薪酬管理制度要明确公司薪酬管理谁来管？怎么管？与人力资源其他模块（特别是绩效模块）如何接口？薪酬管理制度一般要包括以下核心内容的设计：
1. 薪酬管理基本理念和原则
2. 薪酬管理职责及权限
3. 薪酬管理策略
4. 薪酬的构成
5. 薪酬结构各要素定义
6. 薪酬入位
7. 薪酬调整
8. 薪酬发放
第七步：设定套档规则，为每个员工进行试算套薪（同时按薪酬结构分配固定与浮动薪资的比例）；
根据学历、经验、司龄、胜任力等因素设计入位模型，同时参考员工现有薪酬，将员工进行初步套档。套档入位一般有二种方案：
方案1、针对局部矛盾比较大或需要重点激励的人员进行入位，其他员工暂时大部份平移入位，后期根据企业实际逐步调整到位。这样做薪酬设计方案的实施风险较小且增加薪酬成本小，激励效果相对小一些。这种方案比较适合业务稳定或稳健经营的企业。
方案2、全体员工入位，薪酬设计方案的实施风险较大且增加薪酬成本多，激励效果较好。这种方案比较适合快速增长或对人才依赖度较高的企业。
第八步：测算调薪后的公司薪酬总额提交薪酬方案给领导层决策；对最终选定的方案，向管理层、基层员工进行讲解宣导（必要时需开职代会）；
总之，薪酬设计过程中，需要充分考虑公司发展战略，本着效益优先、兼顾公平的原则，建立基于公司效益和个人业绩的合理回报机制，牵引员工与公司长期共同成长，提升公司核心竞争能力。
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生产型企业里该怎样做设计人员的薪酬绩效方案
生产型企业的设计人员往往会存在两种状态，一种是纯正的产品研发人员，进行新产品的设计开发，从事的产创新性工作，而另一种设计人员是针对客户的一些特定要求，在已开发产品的基础上做一些定性的工艺设计，这类人员在很多企业也称为设计人员，但本质从事的是熟练性工作，主要在于经验。这两种设计人员的工作性质是有本质差别的，在薪酬设计上有很大的区别： 一、研发人员 新产品研发人员从事的是创新性工作，员工的工作绩效是很难控制的，在薪酬与绩效的设计上有几个特点：一是这些人员的薪资比较高、相互之间差异非常大，和员工的经验技能和专业天赋有很大的关系，一般采取基于宽带薪酬。 在绩效管理上，一般采取项目考核，常规的指标化月度考核意义并不是很大，常规考核更多的作用在于促进研发人员的项目管理。对研发人员的绩效管理上以激励为主，即项目达成后的激励要大，而不是把月度的绩效工资做为重点。 对于一些重要的开发项目，可以考虑成果专利，即开发人员可以适当享受一些产品的经营效益等等。 对于一项核心的研发人员还要考虑股权激励等等。 二、常规设计人员 这类员工的薪酬增长主要依赖于其经验的增长，在薪酬设计上比较常规，在绩效考核上强调月度指标考核，考核侧重于设计效率、设计质量等
薪酬设计步骤
薪酬设计要从三个维度来考量设计：内部平衡、外部吸引、考核激励。
内部平衡
内部平衡主要是实现内部的相对公平。内部相对公平并不是同岗同酬、也不是所有人一样的工资，而是基于岗位价值基础实现内部岗位贡献程度不同而分配不同薪酬的设计方法。这也就是薪酬管理常说的“岗位称重”，越“重”的岗位薪酬越多。
要能现实岗位称重，首先就需要有系统的岗位体系。当你连内部岗位都没有区分、岗位混乱则完全无法去评价岗位价值，无法称重。所以第一步是进行岗位体系的梳理。
岗位体系梳理最终要形成标准化岗位、岗位说明书。
标准化岗位是通过工作分析后，将岗位进行高度的合并与区隔形成具备独立工作职责范畴的工作集合。比如都是做人力资源相关工作的就划归到同一个岗位里，叫做人力资源岗位；都是做线上内容运营的就都合并在一起成为一个岗位。当然，如果企业规模足够大、工作内容高度的细化，那么一个大的分类已经无法包含到任职人员工作的内容（内容面太广、太深），在其岗位的划分设置上就会要进行二次划分，原有的归类只是一个大类叫做职位族，划分后的较小的集合才是岗位，比如人力资源的职位族可以细分为招聘岗位、培训岗位等等。
形成了标准化的岗位，就依据岗位的工作内容、内外交互协作、汇报管理关系、关键指标等维度形成岗位说明书。岗位说明书一方面其本身是岗位的工作纲领，是一种管理工具，同时其还可以应用到招聘、培训以及薪酬设计的岗位价值评估上。
有了这两点基础后，就可以做岗位称重（岗位价值评估）。
岗位价值评估，市场上主流的有海氏、美式岗位价值评估工具，其侧重点不同，对企业的行业特征有所不同，根据企业属性来选择。
但两者评价岗位都是依托于岗位本身物理工作环境的良好恶劣程度、工作强度、内外沟通影响程度、管理幅度、对企业经营成果影响程度等，通过量化的矩阵查表，在公司内实现每个岗位的数据化评价。
岗位价值评估过程需要注意的是，岗位价值评估需要最高管理者作为主要角色参与评价，因为只有最高管理者才会比较客观宏观的看待每个岗位，而中层人员很容易偏向自己管辖领域、看不到公司整体。
岗位价值评估最终输出的内部所有岗位的最终评分，岗位根据评分划分出不同的岗位等级，这样最终也就形成了内部岗位相对等级体系，也就实现内依据岗位价值的内部相对公平。
外部吸引
薪酬设计解决了内部公平性问题，即定了每个岗位内部分数，但是分数不是钱，得了固定的分数应当对应多少薪酬呢？这就是需要薪酬设计的外部吸引设计。
薪酬同样重要的职能需求是解决对外部人才的吸引及内人才的保留，简单地说就是薪酬定多少能够在市场上吸引到人才。
首先一点，应当从企业内部的战略说起，因为企业的战略决定了用人策略，也就决定了薪酬策略。比如企业的战略是在行业内作为跟随者，行业大佬怎么做企业就跟随者做，别人吃肉自己喝汤，别人行业大佬自己做中间层或者脚步小公司，这样的情形人才的外部定位就是行业里面层次相对较低的人才，因为对业务的强度、产品的创新要求都很低，只要跟随行业头部企业即可，这样的战略其人才的抢夺也弱了很多，也就不需要太高的薪酬，所以薪酬的策略也就是“低价”、人才要求“基础”即可。
同样的战略还有领先、竞争、多元化等等。不同的战略定位薪酬的策略不同，同样的薪酬的【分位值】定位也就不同。分位值是企业薪酬在人才市场上的位置，75分位则代表企业比75%的企业薪酬要高有吸引力、25分位则代表企业的薪酬较低只比25%的企业薪酬高。
战略明确后，薪酬策略也已明确，最后就进行行业薪酬的调研，可以通过招聘电话访谈的方式或者找专业机构购买数据，了解到行业的薪酬数据，结合战略、薪酬策略，最终明确公司薪酬所处的位置，这样就能基本把所有岗位的整体薪酬设计完成。岗位的内部评价分数与外部吸引力所决定的薪酬数量就完美地实现的转化。
这里需要特别说明一点，岗位的在市场上标准的恒定时，不是所有岗位打包一起来对比，比如当公司确定薪酬选在75分位，则所有的岗位调研出来，都取在75分位。不是这样定，还要依据岗位的不同来设定，这也涉及到公司战略的细分，比如公司整体是跟随策略，但是很强化服务，那么研发、职能、销售的岗位可能就是25分位，但是客服、产品设计岗位就会到70分位。
考核激励
解决了内部平衡、外部吸引只完成了薪酬设计的两个步骤。剩下还有薪酬也同样重要的最后一个职能：实现内部的激励。
当薪酬缺乏这个职能后，长期来讲员工就会缺乏动力如死水一潭。所以要考虑在薪酬上实现激励的措施。
薪酬实现激励本质上就是进行薪酬结构的设计。在结构上实现划分、设计也就把考核、激励纳入进来了。
考核部分则是引入绩效机制，绩效机制根据企业不同有月度绩效、季度绩效、半年/年度绩效，或者三者都包含。而薪酬的总量是恒定的，那么引入绩效考核机制在薪酬的应用，就要对薪酬结构进行划分，再将发放形式进行对应优化，比如月度考核的企业并且其年终奖有一笔固定奖金，那么其工资总额恒定为A，则A=（月度固定工资+月度绩效工资）×12+年终奖，这样同游内外部设计出的薪酬总量A就拆分成3个部分发放，并且具备了考核的功能。实际执行时根据企业的考核方式来进行结构设计。
激励部分则是考虑长远期的激励，这部分主要是面向稀缺人才、管理人才而言，比如股权、期权、分红等。同样，其实这部分股权期权的薪酬设计也是包含在总量里的，分红部分可不包含，因为分红是视盈利情况的设定，其意义更接近于高端的福利。而股权期权是具备替代薪酬功能的，所以也纳入总量考量，列入薪酬合计中即可。
整体薪酬设计也就三个部分组成：内部平衡、外部吸引、考核激励。
瑜伽馆主如何设计员工的薪资方案
因签订劳动合同涉及交纳社保、纳税、工伤、加班工资、年休假等各类因素，建议对工作人员基于岗位进行分类：
1、对于前台等：可以与其签订劳动合同，合同中约定基本工资、加班工资、补贴等方式作为工资组成方式；
2、对于私人教练：健身房教练存在流动性较大的特点，如果与其签订劳动合同，其离职时办理退保等手续比较麻烦，可以考虑使用非全日制用工的方式，或者采用合作方式，对于私交会员费按比例划分。
3、对于大课教练：采用非全日制用工方式，约定每周上几节课，按照每节课多少钱为标准支付工资。
4、对于销售人员：基本工资加提成的方式，应该更具有激励作用。
签订的合同属性决定彼此之间是劳动关系、劳务关系还是合作关系，意味着其对应着不同的权利、义务，因此以上建议仅供参考，具体的还需要根据瑜伽馆的情况决定，但是一定要合法用工，保护劳动者权益就是保护用人单位自身的利益。
对于非标设备生产企业的销售人员，怎样的薪酬模式好
谢谢邀请！
从有利于企业发现角度，还是低底薪高提成更好！
非标设备的销售不同于快销产品，需要销售人员具备相应的技术功底，否则是做不好销售的！
高提成比例也能更好的激发销售人员的斗志，利于公司的产品销售！
