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激励性薪酬模式如何设计
公司激励员工，必须高度重视薪酬的三个“公平”：
一、内部公平
公司从创业期走向成熟期，管理者一旦开始无法判断每个人的能力和贡献，就是尽快建立专业的薪酬福利体系之时了。这个时候，管理者应该把工资和责任、奖金和绩效、股权和潜力对应起来，摆脱拍脑袋。
公平不代表“大锅饭”，相反，基于绩效的薪酬差距越显著，激励作用就越明显。但是，这个差距必须基于绩效规则。当管理者发现自己在激励上，只有制定规则的责任，没有分配奖励的权力时，就离公平不远了。
第二，外部公平
外部公平，指的是员工的薪水要和行业标准相匹配，否则很难招到人才，招到也很容易流失。
同时解决内部公平和外部公平，并不容易。
某公司急剧扩张，需要大量人才，于是决定高薪招聘新员工。但是，老员工的薪资维持不变。公司迅速从市场上“抢”来一批新员工，可是很快就被老员工知道了。这种不公平的“待遇倒挂”伤了不少老员工的心，于是他们纷纷跳槽到竞争对手公司。
接着，新的总经理走马上任，他立刻做出调整，宣布所有新员工全部降薪，和老员工统薪酬标准。 这下又伤了新员工的心，他们也纷纷愤然跳槽到竞争对手公司。
第三，个人公平
所谓个人公平，就是“做我该做的，拿我应拿的”。但“什么是我该做的，什么是我应拿的”却是个非常主观的问题。有位90后创业者说，他让员工自己开工资。大家千万别随便学。最好先做个调查，问问每个员工认为自己应得多少。你会发现这些数字加一起，可能是公司利润的好几倍。
所以，要保证个人公平，最重要的是规则清晰、赏罚分明,把权力锁在笼子里。
总而言之，员工不仅关注薪酬，同时关注薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。成熟的者要懂得把权力锁在笼子里，让严明的规则给员工带来公平感和安全感。
初创公司股权如何分配有利公司发展薪酬激励如何设计比较合适
谢邀
首先说初创公司股权如何分配。股权分配时有这样几个点要注意：
首先，不能进行股权进行平均分配，太过平均的分配，在后期企业经营的过程中容易失去主心骨，没有一个能够主持大局的人，出现问题的时候到底听谁的呢？第二，创始人不可以吃独食，不要出现垄断、独裁的局面，这在团队合作中时大忌，不利于团队内部的稳定；第三，是动态变化，多劳多得，有能力者多出力自然应该得到更多的回报才算公平。
所以您三人创立公司分配股权，一定要有一个人在三人中占个大头，居于领导地位，避免三人平均导致没人说了算，但也不要差别太大，剩余两人股权分配相近，按照先后、能力、资源、技术等各个方面综合考量而稍有差异。
再说薪酬激励如何设计。合理的薪酬激励制度，能够保持公司内部平衡，吸引更多人才，激励员工的工作热情、提高工作效率，激发团队创造力。在进行薪酬激励方案设计时，要注意以下几点：
首先，弱化薪酬和工作任务之间的联系。当薪酬与完成工作的联系过强时，就成了控制员工的工具，使员工失去工作的动力。所以要秉持公正的原则，适当弱化其间联系，根据员工的技能和实际能力规划薪酬。
第二，要转变绩效评估的目的。从管理的角度看，薪酬激励以业绩为唯一标准时，当绩效评估体系过多关注员工行为的优劣时，被评级、打分充斥时，结果是给员工带来不满和破坏互助合作。因此要注重沟通，咋爱评估中以平等的姿态一起分析、寻找解决方法，提高员工工作积极性。
第三，精神物质激励相结合。光是物质奖励不够，口头表扬、精神激励对于追求进步的员工来说是很好用的。被激励的员工如果有想法有头脑，管理者应该鼓励他们积极为企业出谋划策说出自己的想法，员工感受到公司对他们的认可和信任，也会主动替企业分忧。有效的薪酬激励方案，必须采用精神与物质相结合的激励方式。
第四，管理有原则有人情。工作中，管理者要相信员、鼓励员工，不要总板着张脸，原则是一定要讲的，对于员工偶尔的小过失，只要不影响大局，宽容的保持微笑一笔带过，员工自然会心知肚明，主动改正。要创造公司内部和谐的氛围，让员工感觉管理者有人情味。
以上就是我的一点想法，希望能对你有点帮助~
我是李合伟：伯乐创投俱乐部创始人，创投商学院首席讲师，著作《觉悟行果创业论》。帮助过300多位创业者创业成功。期待与您分享交流～～～
企业管理者应该如何实现薪酬的有效激励，有效的激励机制包括哪些
在这里我推荐KSF薪酬全绩效模式：
这是一套基于人本增值的加薪方案，数据说话。节过导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
给管理者找出核心6-8个绩效价值指标
在每一个指标上，找到对应的平衡点
超出平衡点，在设计详细的分配规则
KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果，效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效，管理者和员工赢的是高收入。
下面介绍KSF薪酬全绩效操作模式指引：
这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计：
这一套薪酬设计希望对你有所帮助，如有任何不懂可以私我！
者：邝老师（zhhczx003）
职业：资深咨询师
如何设计釆购部门人员的薪酬激励方案
制定好月度预测实际完成奖惩措施，同时制定年度实际操盘与市场实际行情表现的奖励政策。两套激励措施并行，主要是为了立足当下也要着眼未来。规避采购专员为了当下个人奖励的小利益而放弃长远操盘布局带来的大利益。
激励的核算办法很简单，月度以当月预测与实际完成数据进行对比，年度以跑赢市场大盘的节约数据为依据。以对比数据的系数作为绩效奖金的系数，假设一宗采购采购（假设年采购额为30亿=3000元/吨×100万吨）专员的年薪为30万，假设年底预留绩效奖金基数为年薪的20%即6万，而该采购专员跑赢大盘系数为3，那么该采购专员年终奖金总额为18万，全年薪资总额为42万。
接下来核算一下跑赢大盘系数为3对企业的成本节约是多少？系数3推算大盘全年均价为3090元/吨，该采购专员跑赢大盘节约成本为9000万。9000万比18万，企业与个人双赢的完美结合。
还有一个关键的辅助激励指标，就是采购物品的品质指标，要建立品质成本核算标准，在同样的市场价格情况下，采购更好更高品质的大宗物品，可以核算到成本节约中。也要有一个不能“质量过剩”的前提，以及与生产使用部门的联动，整体利益大于部门利益。
“以人为本”即以人性为本。高薪养廉，在于薪酬与激励措施的上层设计，而不是盲目的高薪。
