企业管理文章（没跟领导请假就旷工一天，还说谎自己去上班了，这种情况离不离职）

本文目录

• 没跟领导请假就旷工一天，还说谎自己去上班了，这种情况离不离职
• 什么样的绩效管理才是员工喜欢的
• 为什么要学习企业管理
• 如何做好企业管理
• 企业管理的本质是什么
• 领导拉拢（关系）和下属，坑我陷害我无视我又不开除我，我该怎么办
• 公司开不出工资，又不辞退，让员工自己主动提离职怎么办
• 如何管理工龄长且阻碍管理、卖老资格的员工，开了他们公司会赔很多钱该怎么办
• 职场中，当自己的见解与上司\u002F老板的要求冲突时，怎么妥善处理

没跟领导请假就旷工一天，还说谎自己去上班了，这种情况离不离职

职场三哥的看法：公司有管理制度，旷工就要接受处理。工作中说谎是职业素养问题，要真心认错。不清楚你为什么要辞职？

职场朋友们都难免有违反公司制度的时候。有错本身不是问题，关键看你对错误的认识和改正的态度。

题主旷工一天，不论什么理由都要接受有关制度的处理。这是不服从管理，给公司带来工作安排麻烦的代价。建议你认真接受处理。

对领导撒谎，是涉及品行的问题。或许你有苦衷。但是撒谎本身是对自己的不负责，对领导的一种不尊重行为。知道自己错了，赶紧找领导认错，态度端正，主动请求处理，并表态不会在犯这种低级错误。一般会得到领导谅解。

关于辞职的那些事三哥有几点切身体会的看法：

一，不能因为在工作在出了差错，或被领导批评指责，被同事误会陷害，被排挤和打压，就辞职走人。这是在逃避自己的问题。

一份工作，是我们普通人赖以谋生养活一家人的根本保障。生活的核心内容就是工作。工作收入是我们主要的经济来源。

辞职是我们日常生活中的大事。不可以随便拿工作做盾剑来应对事情，直接会伤到自身利益。

不只是初入职场的年轻人，有些步入中年的职场老手，也尝尝揣着一颗玻璃心。受到一点委屈不如意，工作遇到困难，和同事之间人际关系出问题，就辞职跳槽。

如果你不能从自身的工作态度，做人心态上调整自己，到一家新的公司你会发现，还是老问题。

二，读高中时看过的一个小故事：

一个年轻人来到村边，问路边的老者：这个村子里的人好相处吗？

老者反问：你之前来的那个村子里的人怎么样？

“生活懒散，愚昧无知，贪心吝啬，还背后造谣中伤别人，不好相处”年轻人回答。

“那这个村里人也差不多是这样”。

这个年轻人扭头走，去了别的地方。

又一个年轻人路过问了老者同样的问题，老者还是反问他同样的问题。

“我之前来过的村民热情好客，大多人乐善好施，通情达理，勤劳简朴会过日子”。

老人微笑着告诉年轻人：这个村里人差不多也是这样。

三，境由心生，适者生存。

在我们的职场有其深刻的含意。学会理性的思维模式，换位思考问题，能设身处地的站在别人角度看问题。

懂得把不同性质的问题分开处理。不躲事，不怕事，不回避问题， 不逃避责任。你才能在职场生涯里长足进步和成长成熟。

当然，你认为在这家公司没有发展空间，而你确实有专业技能，有机会出去应聘更好的职业。你自然可以考虑辞职。但是三哥的意思是：绝不是因为旷工和撒谎而辞职。

希望我的回答可以帮助到你。

我是职场三哥，行业管理二十年，愿意和朋友一起分享管理经验和话题，请多指点评论和关注。

什么样的绩效管理才是员工喜欢的

王总的公司，最后为何选择了OKRs

史为建老师

2017年8月7日 · 人力资源专家

案例：初创型互联网公司一人多职，应不应该做绩效考核？

我们公司是一家小型的互联网行业，目前公司有一个B2B平台准备上线，所以近一段时间公司的主要精力都放在了这个平台的运营上。而这个平台的团队人员也是从0开始一步一步搭建的，我目前主要负责该团队所有与人事相关的工作。

现阶段各部门的主要人员已经招聘到位，团队也逐渐形成规模。领导对团队的总体目标进行了规划，同时提出要进行绩效考核。可是，咱们的平台正处于后期的准备阶段，还没开始上线运营，所以很多时候团队里一个岗位的人干多个岗位的活，比如供应链采购经理又干着营销的活，开发的UI又做着运营的活，工作职责都是随着平台的发展不断的在变化，这种情况如何做绩效考核，我感觉束手无策。

请问各位，对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核么？如果要做的话应该怎么开展工作呢？如果不应该做，又该如何劝服领导采用其他方法呢？

关于此话题，我觉得我还是有些发言权的，“没有调查，就没有发言权”，我是不能进行纸上谈兵的，因为若真那样，对我个人是最无益的，呵呵。

我经历过这样一个案例：一间金融互联网公司成立于2015年9月，经历了一个股东退出，但王总由于是长期浸泡在这个行业，所以坚持了下来，到了2016年10月，王总决定要招聘一些销售人员，一口气总共招了14人，原来的办公室小了，员工一进来就没有了地方，连站得地方都没有，于是租了一间大的办公室，每个人一个卡位。过了大约三周，王总感到了一种压力，这些员工如何管？每天就坐在那里，不说就不动，也不出去跑业务？

在广州OKR公开课

到了2017年3月中旬，当我去王总的公司去参观时，发现还有2名员工，加上他和他的助理共有4人。诺大的办公室有些荒凉，室内的风扇不时地摇着头，让人有些心酸，王总的脸上也是阴云密布，每个月固定开支要30000元左右。

王总笑了笑说道：“当初，史老师你给我建议，要认真组建团队，要做好绩效管理，把分钱的机制认真设计好，我当时觉得，这有些理论，组建一个销售团队，只要将人组在一起，他们就会自主地去跑业务，看来，我错了……您能否为我补习一下绩效管理？团队组建知识？”

说真的，在王总的公司刚成立不久，我就提醒过他。

作为初创期公司，一般会经历这样一个人数的变化：1-7-49-343-350人以上。在1人7人分化的过程中，作为公司创始人面对7位员工，是有足够的能力来一对一沟通的，但若是超过了7位员工时，就会感到吃力，这时，就需要“管理”，那么，有不少创业者经常问：“到底管理与领导有怎样的区别呢？”若从百度上进行查找，你可能会找到一些答案，在此文中，我就进行一些个人总结后，然后，再就此案例中的主人公所遇问题给些针对性建议。特作此说明。

在深圳OKR小班上

管理者（MANASGER）会倾向于“正确做事”，而领导者（LEADER）会倾向于“做正确的事”，前者涉及效率的问题，即工作方式事宜，主要是对资源的利用，要低浪费；后者涉及效果的问题，即工作结果事宜，主要是对目标达成，要高达成。管理最终实现：通过低资源浪费（高效率）和高目标达成（高效果）。

作为管理者，是一个COPY（复制）的角色，而作为领导者，是一个ORIGINAL（原创）角色，前者侧重于维持、专注于系统、依赖于控制、短期视角、问怎样和何时、接受现状、无条件服从、被培训、在企业文化中工作等，而后者侧重于开发、专注于人、基于信任、长期视角、问什么和为什么、对现状发起挑战、当合适时会遵守但会思考、自主学习、创建企业文化等。

有些读者，可能会问，为何讲这么多道理啊，事实上，我们是否选用一个管理系统，需要了解清楚以上概念，否则，也有可能在实践中出现“类似王总”的现象。当我与王总分享了以上知识点后，王总决定再进行招聘人员，我参与了面试，对团队进行了培训，如《公司的企业文化》、《销售人员与企业管理》、《基层员工的能力训练营》等，同时，为王总的公司设计了绩效管理方案，我们采用的是OKRs绩效管理系统。

你可能会问，为何不用MBO、KPI、BSC呢？我是这样给我的客户王总介绍的。

什么叫MBO呢？即是目标管理，是由美国管理学家德鲁克先生于1954年在其著作《管理实践》中进行提出的，当我说到这里时，王总打断我的话说道：“我知道目标管理，我在一次论坛上听到过……”我很惊讶，于是我停了下来，想认真听听王总对MBO的理解，但王总不出声了，而且表明：我就知道这么多（事实上，在企业里面，这种现象是经常存在的，HR们是必须要认真对待这种现象的）。MBO的本质在于主管与员工之间就目标达成一致进行执行，但员工与主管会因此面对巨大的压力，即完不成怎么办？因此，员工对于MBO有抗巨力的原因就在于此，作为HR要理解，而且HR对MBO是否真得用过，或真得理解其本质内涵也是在公司能否正常推广的重要障碍之一。

关于KPI，KPI是导航工具，是火把。王总听得有点不明就里，“史老师，我用过KPI，当时在打工，我们最不喜欢KPI了……”王总的表达也不是偶然，他口中的KPI是什么？他认为，KPI是一个测量工具，KPI就是考核员工的，完不成KPI的员工都要进行惩罚！终于轮到我惊讶了。KPI是针对KPQ的，即每一个关键绩效问题对应一个KPI，KPI会出现在企业的每一个角落，像火把一样照亮企业的黑暗处，比如：我们需要企业中找出一个个KPQ，所以，当我们在开发KPI时，每个问题KPQ要远比答案重要，至少KPQ是开发KPI过程的开始。德鲁克先生这样说过，管理人员犯得最大错误不是得到了一个错误的答案而是正在问一个错误的问题。我们可以问以下问题：

1、我们的客户喜欢推荐我们给其他人吗？

2、我们内部沟通我们的战略怎么好法？

3、我们在深圳正在增长的市场占有到达什么程度？

……

当我们问这些问题时，CEO是必须带头做的，这里是指参加，不管是BSC还是KPI，或OKR，CEO不认真主动参加所有讨论，绩效管理系统就不能得到有效选择，自然也起不到应用的作用。

关于BSC，我会大胆地估计，HR一看到BSC就会脱出而出“平衡计分卡”！然而，什么叫BSC呢？有的朋友会介绍“BSC从四个维度进行……”但是，当我读完卡普兰和诺顿的写于1993年的三篇论文、相继于1996、2000、2000、2004、2006、2008出版的五本英文原著后，我发现，我对平衡计分卡曲解多年，而且对平衡计分卡的提出者也保持了应有的尊重，他就是英国管理学者阿特·施奈德曼，他在ADI公司提出了计分卡概念，卡普兰和诺顿将其上升到了理论层面，同时，也多次说自己是平衡计分卡的推广者，从卡普兰和诺顿的思想发展来看，现代版BSC包含三个重要组成部分：1）一个战略地图 2）有目标的战略KPI 3）以活动计划为版本的战略行动。

在湖南芒果TV的OKRS内训课堂上

关于OKR，上周六在三茅人力做了个一访谈节目，是涉及这个话题，要在1个小时内说清楚是有着相当的困难，不过，去听一下，一定对你有帮助的。

我对OKR的使用，有三个层面：一是我在易得咨询公司有进行运用，因为是自己担任CEO的公司，所以，在向团队解释时和推广时，有了力度，这也是HR们要注意的，没有CEO的支持，任何一个绩效管理系统都不可能成功推行。二是我在向服务的10多家企业提供管理咨询时，其中辅导三家企业导入了OKR绩效管理系统。三是我有向湖南卫视、芒果TV、北京某大型互联网公司等企业提供OKR方面的内训。

我对OKR的了解是基于：1）通过阅读关于OKR最新的研究书籍 2）通过阅读关于GOOGLE、LINKEDIN等公司的书籍如GOOGLE HRVP 巴克先生所著的WORK RULES AT GOOGLE等书籍3）自己在易得咨询公司的推行、受益。

当为王总介绍了以上内容后，他决定导入OKR绩效管理系统，我再三告诉他，导入OKR绩效管理系统一定要注意：

1、对公司的目标没有进行优先选择

如果说每一个事情都是重要的话，那么就等于任何事情都不重要。

2、我们没有着魔般地沟通目标

当你厌烦说某件事时，人们这个时候就会盯着你等你说话。

3、没有把时间放在最紧要的事情上。

OKR最核心精神就是要把精力放在最重要的事情上，是KEY不是ALL。

4、OKR导入的失败不是因为OKR有问题

我的经验告诉我，OKR第一次导入时，往往失败的几率很高，不是因为OKR有问题，而是因为使用者以自己独特的方式去终结了OKR。

以上文字，写出来，仅供有需要者参考。

此案例中的主人公，在读此文时，希望你进入王总的角色，这样，对你或许有些用，你在读第二边时，就当作我的角色，其实，在此文中我就是扮演了HR角色，而王总也是看了我经营公司的OKR资料及结合了我公司员工的说法才决定导入OKR的，从事实上的发展来看，王总导入OKR是成功的，他的团队建成了，用他的话来说：很轻松，自己做自己的事，员工做员工的事，他每个月、每个季度只看数字！！！

关于是否做绩效管理，答案是肯定的。公司有一个人也要做，这里涉及到公司有否清晰的使命描述、战略目标等，HR一定要参与公司的治理层面设计、讨论，否则，就无法提出一个基于公司使命的科学绩效管理系统，老板会不喜欢的、市场也是会投反对票的。

2017．8．7

为什么要学习企业管理

去掉企业两个字这个问题更容易说清楚。

为什么要学习管理?

我们身处的这个社会是由无数个组织支撑，包含企业，团体等。学习管理可以了解组织运作的方法，规律。对于个人未来发展有指导意义。同时，可做为一项技能支撑个人价值实现。

如何做好企业管理

企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。企业管理既是一门综合学科，又是一项系统工程。企业要想良性高效运转，必须协调平衡好各个经营业务模块。一般来说，要想做好企业管理，应统筹考虑以下管理工作：

一，战略管理。战略管理是确定企业使命和愿景，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业长期目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

二，风险管理。新版9001标准提出了风险管理概念。要求企业利用风险分析技术，识别和控制企业内部和外部存在的经营风险，以提高企业的抗风险能力。

三，计划管理。企业应该建立全面计划管理系统，包括中长期经营规划、年度经营计划、工作计划和项目计划等。良好的计划管理是企业经营成败的关键。

四，目标管理。企业的使命和任务必须以目标指标的形式表现出来。进行标杆分析，设定公司目标，运用Smart原则，将目标在相关作业层次上展开。有了目标，企业各业务模块运营就有了清晰的方向。

五，营销管理。营销管理是企业的核心，没有市场企业就无法生存。应从策略、目标、渠道、价格、促销、客户、服务、人员等方面进行管理和规范。

六，研发管理。企业永续发展离不开有竞争力的产品，应本着“生产一代、储备一代、研发一代”的宗旨抓好研发工作。做到“人无我有，人有我优，人优有变”。

七，采购管理。采购直接影响着生产和成本，应重点抓好物料需求计划、采购计划、准时化采购，以实现物料平衡。同事做好材料标准、采购/质量协议、供应商评价等工作，以保证原材料质量。

八，生产管理。生产管理是衡量企业效率最基础的管理。应本着精益生产的原则，抓好生产计划管理，同时做好影响生产诸要素的调度工作，并进行计划有效兑现率的统计分析，努力实现准时化生产。

九，仓储管理。首先，以零库存为追求目标，做好材料和成品的库存标准。然后做好仓储物料的标识、存放、搬运、防护、有效期监控等基础工作，以及按照先进先出原则做好物料出库。

十，质量管理。质量管理是系统管理，应按照9000标准建立规范化的质量管理体系，建立质量标准、做好三大检验、完善过程控制，实现预防管理。

十一，安全管理。安全是企业管理的核心，也是很多企业基础管理的薄弱环节。应严格按照18000标准或安全标准化要求建立系统的安全管理体系。

十二，现场管理。现场管理决定着一个企业管理水平的高低。应从5S(或6……S)管理和目视化管理入手，抓好现场、现物、现实，杜绝现场“浪费”，持续现场改善，实现效率提升。

十三，知识管理。中小企业普遍存在知识管理缺位的现象。知识和经验都在员工脑子里，没有分享和传承。应对企业的知识看做一种资源，进行系统化管理，建立知识库，促进知识交流，实现知识共享。

十四，人力资源。市场如果是战场，人力资源管理就是黄埔军校。应紧紧围绕“人力规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系”六大业务做好选人、用人、育人、留人和激人工作。

十五，财务管理。企业经营就是为了赚钱，所以财务管理至为关键。应该从财务制度、信用风险预防、定期盘点、审计监督、成本核算、费用控制等方面深化管理。

十六，统计管理。做好统计管理和统计分析，企业经营状况才能一目了然。应建立和规范统计的范围、渠道、方法、原则、周期和流程，确保数据真实、传递及时，为企业决策提供科学的依据。

十七，文化管理。良好的企业文化具有无形的力量。应打造适合企业现状和发展的企业文化，包括愿景、价值观、责任等，使员工能够在文化的感召下主动自发地去工作，从而激发最大的潜能。

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企业管理的本质是什么

这个问题犹豫了好久，没有回答。我看到过不少人对于类似问题的解读，大部分都是站在管理上谈管理的问题，而且绝大部分谈论的都是管理具体的行为，这不是对管理本质问题的探讨，而只是对特定管理概念或者行为的表面解读而已。这里从我的观点进行尝试性阐述。

关于管理本质的问题，多年前，著名的管理学家明茨伯格曾经专门著书阐述，基于组织、角色和工作的职能流程等进行了详细的阐述，他的那本书叫做《管理工作的本质》。但是这本书所写的东西与另一位大师德鲁克的观点却有不同，两人分别站在不同的角度理解管理的问题。看来是仁者见仁智者见智了。

要想知道管理的本质是什么，首先要知道管理是什么。如果连管理是什么还不清晰，如何理解它的本质呢？我们沿着这样一条主线来思考：企业是做什么的--企业的行为和目标需要怎样的支撑和保障--企业与管理的关系如何--企业管理到底管理什么？这是由表及里的逐步逻辑，可以有一个相对清晰的阐述。

一、首先我们来了解一下企业

企业这个名词对大多数人来说，简直再熟悉不过了。因为我们平常就总是和它打交道，或者身处在它的运行环境之中。但是，企业是做什么的呢？有人说是赚钱的，这没错。但是，企业只是赚钱的吗？或者说企业赚钱又是为了什么？

1.企业是资源配置的载体

企业在本质上来说是具有资源配置作用的，这种作用对内和对外都存在。

对内的资源配置包括利益分配、职能保障、资金、人员和物资的流动等等；对外的资源配置作用则是企业的社会责任，一方面社会整体的资本分配、资源配置一部分是通过企业来实现的，另一方面，社会的人力资源、材料物资等也是通过就业和供应链等形式在企业之间进行分配的。

这种分配不是哪个部门的要求，而是企业的天性使然。因为企业是要面对市场的，市场的交易行为要求企业不断的优化和重塑自己的资源配置。

2.企业是资本增值的载体

就像大家理解的一样，企业是要赚钱的，但是企业赚钱是通过资本增值实现的。企业投资，耗费时间和成本进行产品的设计和加工，并以交易为目的持续提供优质的客户服务，这一些都是为了达到资本增值的目的。

因为只有资本增值，企业才有生存的空间，才能够有发展动力，才会有存在的意义。

企业资本增值表现为两方面，一是盈利能力增强，二是企业的资产存量增长。

3.企业行为是一种规则约束的群体行为

企业不是一个独立的个体，尽管它有自己的风格和行动的目标。但是，这些目标和目标的实现都是有企业另一种形式的主人翁-员工通过工作来实现的。换句话说，员工团队或者群体的行为方式和行为效率决定这企业的行为，而企业的行为是企业存在和发展的基础。

企业在内部要进行资源配置，要通过团队的规则性行为来不断提升自己的盈利能力和资产规模。这就是企业的基本属性，也是所有员工行为的归属。

二、企业运行需要怎样的保障和支撑？

不管居于何种目的，存在什么原因。企业都是要正常运行下去的，那么它的运行或者诉求需要怎样的保障和支撑呢？

1.效率支撑

企业进行资源和资本的投入，不能够无限期的放任不管，它需要这些投入的资源和资本能够在最短的时间内收回并且实现增值。

如何才能做到呢？就是企业的运营。运营工作就是要通过各种手段将企业投入的资本和资源进行和合理的配置和利用，让这些资源在员工的劳动付出后能够形成增值的并且满足市场需求的产品或服务，然后通过市场行为实现交易，达到变现和盈利的目的。这里的运营不同于日常的营销，包含了资本投入之后到变现回收的全过程。

这个过程几乎动用了企业的全部要素，因为效果和效率的要求，这些包括人、财、物和信息等元素的要素必须按照一定的计划于规则运行，否则便会造成大的消耗和不理想的结果。

2.效果的持续保障

在企业的资源配置和运行的过程中，如何能够达到目标，如何能够不偏离方向，如何能够以最小的投入获取最大的回报。这不仅是效率的问题，而且是效果的问题。好的企业行为能够使得效果满意，不好的而企业行为会产生不满意的效果，暂时的效果能不能得到持续提升也都需要一种力量的保障和支撑。

这种保障的支撑的力量从何而来呢？

3.组织的本性要求

企业也是一种组织。既然是组织，就有它的特性，要有规则和目标，有流程和约束。否则，企业就会变成俱乐部，就会变成麻将馆，就不可能有真正的能力去实现市场目标，也不可能满足自己的增值需求。所以，企业必须在组织运行和组织效率上进行作为，要通过适当的方式来进行支撑和保障。

企业作为组织的效率要求和效果需求，都在呼唤一种体制、规则的系统性支持，这种体系性的以企业增值为目的，以提升企业运营效率和效果为目标，以组织规则和方法为手段的行为就叫做管理。

三、企业与管理的关系是如何的？

企业本身是一个有机的组织，是一个在统一目标和使命下运行的有机生命体系。这种体系的运行呼唤管理的存在，而管理也是以企业的高效运行为目的。

1.企业需要管理

管理并不是在企业之外强加的第三方行为，而是企业自身运行的规则性要求。企业要有秩序的运行，所有的员工要有工作的积极性，所有的组织要能够在职能和目标上实现有机协同，不能紊乱或者相互冲突。作为管理是解决这种问题的，企业自身早就了这一行为。

也就是说，企业的自我约束和对内部资源、人员等的协调组织等，形成了管理。

2.管理是企业的组成部分，是企业运行的保障

作为管理，其天生的本性就是服务于企业，讲究高效的方法和模式，通过组织、协调、监督、控制等具体措施使得各部门、各岗位都能够有效运行且彼此协调；能够通过股权、激励、绩效、薪酬、职级等多种方式来塑造企业的利益分配机制和员工的激励；能够通过融资、投资、业务体系管理、竞争等手段帮助企业实现资金流的畅通。

没有管理，企业就没有了骨骼，管理即使企业运行的需要，也是企业存在的支撑。

四、管理到底管理什么？

管理本身是没有意义的，只有作用于它的对象才会产生意义。基于企业全局考虑，管理的对方包括：

1.企业资金与资本

企业的资金与资本本身是不动的。尽管资本的天性要求增值，但是如果没有高效的运营，一样没有意义。在资金的流动和资本的控制方面，仅仅靠单纯的手段无法达到目标，因为运营风险的控制和运营效率的达成，需要管理的支撑。运营与运营管理是同步存在的。

不要以为做运营不是在做管理，做运营的人在同步做着运营的管理工作，这管理的对象是流程、是信息、是资金、是团队还可能是部门或者组织。

一个不懂运营的人做不了运营管理，同样，一个不懂管理的人也做不了运营工作 ，因为运营与管理压根就是一体的。

2.组织与规则

企业的使命达成是通过组织来实现的，什么样的组织最适合企业的目标达成，组织应该遵循什么样的规则才能够顺畅运行，组织的岗位怎样设计才能够满足目标达成的职能要求，岗位的员工应该怎样工作才能够符合职能的需求？

这些都是管理要考虑的问题，管理者要进行组织设计、职能分解、岗位设计、人员匹配、团队管理和工作过程管理与效果评估。这是规则化的管理过程，是计划、设计、控制和分析总结的循环过程，也是战略目标分解与落地的过程。

3.人员与激励

这是大部分人理解的管理范围。因为企业的运营还是要通过人来实现的，没有合格的员工就不可能有合理的员工产出；没有合理的人岗匹配，就不可能有合理的组织产出；没有合理的薪酬与激励体系就不可能有企业的整体绩效达成。

下到普通员工的日常事务，上到顶层的公司治理，没有一样不与管理有关系的。

与其说管理像骨骼，起到支撑作用，还不如说管理像血管遍布于企业的每一个最小单元，搭载着企业的文化、信息、和规则撑起一个强大的企业。

更多职场观点，请关注我的头条号“指尖视野”，谢谢！

领导拉拢（关系）和下属，坑我陷害我无视我又不开除我，我该怎么办

谢谢亲的问题。

针对亲的这种情况，个人建议如下：

1.真诚做人，尝试改善

职场上，就是一个小社会，会遇见各种各样的人。其中领导和下属是自己职场关系中的重要两极，和谐的关系会让自己快乐工作。

面对当前的状况，亲做下仔细的分析，到底问题出在哪里？可以如何改善？

建议自己当面真诚地与领导沟通，或委托与领导关系较好的同事与领导沟通，解开彼此的心结，从而相互改善，彼此融洽相处，共同把工作做好。

2.改善无果，认真做事

职场上，你如果改变不了别人，那就改变自己。俗话说，风水轮流转，没有谁可以勇立潮头，还有长江后浪推前浪的情况。

如果改善无果，你就应该回到工作的主航道，专业做事，在工作中凸现自己的才华和能力，为公司创造更大的价值。

相信你的才华和能力是挡不住的，必定会被更高级别的领导和更多的同事所认可，获得属于自己的独特气场，开启不再纠结的人生！

建议如上，希望可以帮到亲，快乐工作、快乐生活每一天！

谢谢亲的关注和支持，欢迎互动交流！

公司开不出工资，又不辞退，让员工自己主动提离职怎么办

听公司的话，你就完了，不仅没有经济补偿金，甚至可能连工资都不见得要得回。

这种情况非常的常见，公司不想主动辞退员工，利用各种方法，比如排挤员工，给员工小鞋穿，调岗等形式，总之就是用尽各种方法逼迫员工主动离职，公司的目的很明确，员工主动离职，一切都与公司没有关系了，你主动的行为，想要任何的经济补偿金都不可能，挺多把该给你的工资给你，这样公司就节约了一大笔经济补偿金的金额。

但果真如此吗？我并不这样认为。

很多人不想与公司之间纠缠，第一是害怕麻烦，怕没有时间；第二是不懂如何维权，没有人指点应该怎么做？第三是害怕因小失大。

在诸多的条件设定下，很多人宁肯自己吃点亏，写个离职申请走人算了，想着惹不起难道还躲不起吗？最终就服从了公司的安排。

其实完全不必这样，维权也没有想象的那么难。

首先公司拖欠工资在先，那么我们完全可以利用这一个点来主动的与公司解除劳动合同，发一个解除劳动合同通知书给公司，作为被动解除劳动合同，并要求公司及时给付工资，同时申诉经济补偿金。

如果公司不执行，那么就可以进行劳动仲裁，通常这样的情况下，仲裁委都会支持劳动者的诉求，最终判定公司输。

这些动作做起来并不难，别还没开始做就把自己给吓退了，很多事，只要去做，就不难，就一定能成功。

如何管理工龄长且阻碍管理、卖老资格的员工，开了他们公司会赔很多钱该怎么办

谢谢邀请。

让我们先来分析一下这个问题的关键点：“如何管理工龄长且阻碍管理、老资格的员工，开了他们公司会赔很多钱该怎么办？”，这个问题有3个主要的关键词，即：“工龄长资格老”“阻碍管理”“辞退需要赔偿很多钱”。我们只有深刻分析和掌握了其背后的原因，才能够找出合理的解决措施。

1、工龄长资格老的员工就一定会阻碍管理吗？

对于这个问题，我相信大家的回答肯定是：“不一定”。因为工龄长资格老的员工往往对公司比较忠诚，会更加愿意和公司共进退。所以，他们一般不会阻止公司的管理。当然也不排除有部分“自恃功高”“不服管理”的员工。我提出这个问题的目的，是希望作为管理者的你能够好好反思一下，是不是你的管理方式方法出了问题，让老员工感觉受到了威胁或利益受到了损害，才导致了他们阻碍你的管理。

2、请不要轻易去动用老员工的“奶酪”

当企业发展需要变革时，一定会采取一些管理变革措施，管理变革需要除了需要强有力的领导力之外，还需要有核心员工支持，特别是一些资格老的元老级员工，而且他们往往还是员工的意见领袖，如果他们不支持的话，变革往往会受到很大阻力，甚至无法继续推动，变革者很可能会成为变革的“牺牲品”。所以，请不要轻易去动用老员工的“奶酪”。如果是公司的管理变革措施让老员工的利益受到了很大损害，但是这个管理措施并不是公司管理变革一定需要采取的措施的话，那么，请妥善调整公司的管理措施，平息阻碍以免事态扩大。

3、阻碍管理的老员工就一定要辞退吗？——妥善安排，借机“杯酒释兵权”，让老员工自愿退居二线（自愿让贤）

如果公司的发展变革涉及到了老员工的“奶酪”，而且是必须要让老员工的“奶酪”（利益）受损。例如公司需要加入更多的新鲜血液，需要提拔更多年轻的管理干部或技术骨干进去管理层或核心，这必须要元老级的员工能够自愿退居二线（自愿让贤）。这时，公司一定要做好妥善的安排，要逐一地和员工做好思想工作，让老员工自动让贤，公司也会给予一定的经济补偿。而不是老员工一阻碍公司的管理变革，就一定要采取高压的辞退措施。这样老员工不服，很可能就会发生劳动纠纷，公司也会因此“伤筋动骨”，结果两败俱伤。

综上所述，对于“工龄长资格老且阻碍管理的老员工”，管理者不要轻易采取措施来限制或管控他们，而是要好好反思一下，是不是你的管理方式方法出了问题，让老员工感觉受到了威胁或利益受到了损害，才导致了他们阻碍你的管理。要了解公司的管理需要是否与员工的利益诉求一定要发生，如果不是，那么尽量不要轻易去动用他们的“奶酪”；如果是，那么就要妥善安排好这些老员工，跟他们做好充分的沟通，让他们自愿让贤，听从公司的管理，尽量达到双赢的结果。

以上为我的个人观点，仅供参考。

职场中，当自己的见解与上司\u002F老板的要求冲突时，怎么妥善处理

职场上当自已的意见与老板的意见冲突时，员工应该无条件地服从老板的决定，态度越坚定越好。理由，老板有承担责任的资本，员工没有这种资本。相信一个能做老板的人肯定有过人之处，只不过你不认可或不愿意认可而已。更主要的是你没资格与老板叫板对错。一个员工不接受老板的领导，古往今来，在中国文化史上其人均被称为大逆不道，目无尊长之辈，这种作风在任何时代都不能被人接受。再说，老板所站的高度一定要比你所想象的高，这是因为在老板的心中事业压力要远高于员工。一般人的眼里只会看到当老板的风光，却看不到做老板的不易，老板耗尽心血的操劳都是在不为人知的情况下自我承受。在这一方面我们更应该向日本人，韩国人学习，主动维护老板的权威，积极配合老板把工作做好才对。如果你真有本事的话，相信你也会在某一天成为老板。是金子一定会发光，绝不是某人自命不凡的人自我膨胀说老板能力不如他，云云。真可笑，这种人劝你还是做人要消停些自律些为好……谢谢！个人观点，仅供参考