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如何合理考核销售人员业绩
简单来说就是将项目分解之后，根据重要阶段节点，设置阶段考核目标。
一，按照项目进度的划分方式来对整个销售过程进行划分，并使两者互相对应。
我们都知道周期性项目是一个漫长的过程，但在项目的推进过程中，每个阶段我们都有需要达成的目的。我们第一步需要做的就是确定每个阶段的销售目标，并明确的划分他并跟项目进度的对应关系，以此来确定项目推进的时间节点上，销售目标是否达成。
二、对整个销售过程进行梳理划分，确定出最重要的几个环节，设立考核点。
将漫长销售过程中最重要的几个环节拿出来当做不同阶段的销售考核目标，然后对这个阶段目标进行考核。将传统的业绩考核转变成对每个阶段目标的考核。根据阶段目标的完成度来判定考核结果。
三、根据项目阶段考核结果，设定考核标准，计算业绩。
项目阶段考核的结果，既是项目推进的进度情况，又是销售进度的完成情况。这时候我们就可以按照阶段进行，考核评定。只要有了考核标准 ，根据标准打分计算业绩我想就是很简单的问题了。
其实问题只是换个思路，把长周期项目的结果考核转变为项目进度的进程考核而已，只要理解了就是一句话的事情。希望对你有帮助。
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对于专业技术比较强的产品，怎样考核业务员才能让业务员有信心坚持下去
谢谢邀请。这个问题就是怎么样让技术销售坚持下去，做出成绩。
如同题目问的，这是技术性比较强的产品。那么首先就是要对技术销售做足够的培训。一个销售如果对自己销售的产品或解决方案不了解，那其肯定不会是一个成功的销售，时间一长就很难坚持下去。技术销售面对采购、客户技术、客户领导和客户质量等各种客户代表时，需要有足够的技术基础来支撑，然后再灵活运用销售手段，把销售案子推进下去。很关键一点，很多客户对技术类产品也不是很懂，这个时候我们的技术销售就如同老师一般去教育培训我们的客户，让他们明白技术产品的特点和使用工况。在这过程中，和客户的互动意义巨大，为之后的订单和框架奠定了基础。
一个新的销售进入一个技术产品领域，其一开始很难适应。这个时候，我们需要给其时间，让他学习，同时慢慢接触客户，积累经验。一个好的技术销售，即便其一开始不懂该技术，但是其肯定也会加油学习，很快进步。在这个过程中，考核其专业能力，设置一些非销售数据的KPI是鼓励人的方法。
如何对销售人员进行考核
1. 陌生拜访的客户数量
没有陌生拜访，哪来成交客户？这一点大家都知道。我们的合作客户或潜在客户就是从陌生拜访的汪洋大海之中寻找和筛选出来的。拜访的客户数量越多，掌握的客户资讯越多，我们找出合作客户的可能性越大。这就要求销售人员具有敬业精神，不辞辛苦、不畏拒绝，精诚所至，金石为开。新进的业务员怕生、怯懦可以理解，但不能纵容。丑媳妇总要见公婆，端了销售这碗饭，就由不得你畏畏缩缩。
企业一定要在考核中做出生陌拜访的硬性规定，规定出销售人员1天或1周内要见的客户数量下限。有了这些硬性指标就迫使你的销售人员努力去完成规定的要求，这样公司就能够明细得考核销售人员的绩效了。
2. 新客户的开发数量
新客户的开发数量是衡量一个销售人员的最基本指标，是一个销售人员敬业精神的充分体现。企业要发展，市场额度就要不断增大，没有新客户，销量如何能提高？企业要规定销售人员每个月，或每3个月开发的客户数量。当然，这个指标的确定要依据销售人员的背景情况而科学制定，不能一刀切。
新进销售人员指标可以低点，资深销售人员指标肯定要上扬。有的企业大搞销售龙虎榜，每月的销售成绩直接上墙，每次的销售会议大张旗鼓地给优秀的销售人员颁奖金、发证书，以此来达到激励销售人员的效果。如果一个销售人员所开发的新客户的数量寥寥无几，这有可能是工作懈怠；有可能是销售方法和技巧有问题；或者可能是身在曹营心在汉，在酝酿跳槽了；当然，也可能是企业的激励机制没有到位。总之，企业要针对这些情况及时做好应对措施。
3. 老客户的流失数量
老客户是销售人员取之不尽的幸福源泉。一个销售人员手头有几个老客户，那日子过起来还是蛮滋润的。老客户合作年数长，产品熟悉度高，销量也一直很稳定，有的销售人员就因此忽视了对老客户的管理与维护。销售人员也要经常性地拜访老客户，听取一些建议，逢年过节一起吃个饭，企业有什么活动给他送一张邀请函等，这些是小事，但不能忽略。毕竟人是情感动物，真正维持合作关系的往往是那些超越产品本身以外的因素。
对待老客户，销售人员要像对待新客户一样，有热情，有激情。有的销售人员，突然发现有一天老客户销量开始下降，或者产品停用甚至干脆不用了，这时，他才急慌慌打电话过去。于是客户无可奈何地告诉他一个莫名其妙的理由。他相信吗？他相信了，说明他脑袋缺根弦。这就是你关心客户程度不够所造成的恶果。一个老客户的流失，我们可能用两三个新客户都弥补不过来。老客户的流失不但使我们失去了稳定的销量，企业的产品和口碑都会带来负面影响。竞争对手趁虚而入，我们白白丢掉了这一片市场，痛心不痛心？如果一个销售人员接二连三地丢掉已成交的客户，不单是他本人，作为负责任的企业，我们都要静下心来，为他开一张“诊断书”。
4. 销量的增长率
销量增长谈何容易？但如果一个企业销量不增长，那每年都要招一批销售人员何益？销售人员庞大的业务费用从何支出？从长计议，销售人员考核的最重要指标就是销量的增长率。销量的增长可以从两个方面分解：一个当然是新客户的开发带来新销量，这一点无需赘述。另一个呢？大家可能忽视了老客户带来的销量增长。很多销售人员都仅仅满足于老客户的销量稳定，就在一旁偷笑了，却忘记了老客户会给他带来新的业绩增长点。有的销售人员主动替老客户寻求答案：已经用开了，再加也加不进去了。换位思考一下，企业就你在发展，客户就不发展了吗？即便客户在这个产品用量上已经饱和，你难道不能换一个产品试下？商机无处不在，一个销售人员在企业现有产品销售的基础上，扩大成交范围，将企业其他的产品或新产品推荐出去，是其敬业和智慧的体现。有的销售人员只满足于向客户长期销售一种产品，那么他的销量怎么可能上得来呢？我们要清楚地知道，在老客户良好的人际关系基础上，我们推荐一个新品种，比向一个陌生的客户去推荐要容易十倍、百倍。此外，缩短产品的使用周期，增加客户的使用次数，也是一个增加销量的好方法。
销售要不要实行末尾淘汰制度
对于企业来说，末位淘汰制几乎是死路一条。我曾经在多年前看过一篇关于末位淘汰解读的文章，文章认为末位淘汰的作用是积极的。而之所以这样说，是基于我们国家人力资源的发展阶段而言。他们将中国的人力资源发展划分为三个阶段，第一阶段是人力成本阶段、第二阶段是人力资源阶段、第三阶段是人力资本阶段，而当时所处的阶段是由人力成本向人力资源过渡的阶段。
如果按照这个论断来进行推演，多年以后的今天，我们国家的人力资源状况已经处于第二向第三阶段过渡的时期，也就是说正在由人力资源管理转向人力资本管理。那么基于资源优化为目的的末位淘汰也不再适应时代的要求。
另外，单纯从人力资源的角度看待末位淘汰这个制度还是由一定的局限性的，时代发展条件下，企业运营形态进化的速度与阶段，才是更具有决定性的外部因素。人力资源也好，人力资本也罢，其管理模式一定是要适应运营的模式与体系的。
我们不排除当前阶段个别企业仍适用末位淘汰，但是从总体上讲，已经不合适了。尤其在销售领域。这种基于事先不科学性设定的强制分布思维是不合理的。
销售的特征决定着营销团队管理的特征，而团队管理的特征则决定着末位淘汰制是否合适。那么，在当代，整体上来说销售的一般特征是什么呢？
可以肯定的说，所有的企业模式、制度或者思维都有一个大的发展前提，那就是社会和市场发展的当前现实。对于中国的市场，从几十年前的集群制式消费、板块化需求发展到今天的网络化分布与碎片化需求，企业的销售势必同步进行改变以适应市场特征。1.传统的线下推销和“跑业务”的模式逐步被以运营为主的新模式代替。
A.运营不是营销，但是运营却包含了营销的关键要素。
在社会大发展的前提下，生产方式、生产效率都发生了根本性的变化，而同时，作为市场主体的消费者，其对于产品选择标准、获取产品信息的方式、对接生产厂家的广度以及对于产品价值链的深度参与，都决定了原来单纯的卖货回款、供货商与客户群界线明显的情况一去不复返。
为了更好的适应社会发展的态势，更有效的提升营销的效率，更好的融入并管理以产品或者平台为载体的价值网，传统的单方向推销或者业务逐步被以品牌、技术、社交、体验、数据与资本为主的新时代运营所取代，而新的运营模式在不断的颠覆与创新。
B.供应链融合与颠覆
作为企业，其与客户的距离越来越近，一方面是企业包含业务体系、盈利模式、价值传输与服务标准在内的大运营模式将客户纳入自己的平台之内，另一方面，作为市场消费者的客户，也倾向于参与到上游供应链的效率、品质与应用等管理与经营中来。
这种发展的趋势，使得企业传统的营销或者销售成本越来越高、效率越来越低、业绩越来越不理想，传统的销售会逐步走向尾声。2.新营销的工具化增强
多年以来，销售人员凭借两个“法宝”做业务，一个是通讯录，就是最大程度的掌握潜在客户的信息，另一个是宣传册，就是集成化企业、产品与销售政策的宣传资料。凭借这两个法宝，许多销售精英凭借个人良好的人际关系技能，凭借不怕苦不怕累的精神，凭借坚持不懈的努力，取得了骄人的业绩。这样的例子数不胜数，这就是很多人眼中的销售。
但是，在今天这个社会，这样的人越来越少，而地推的劣势越来越明显。即使一些所谓的大咖凭借这种方式能够得意一时，但总改变不了整体营销向运营化的转变，改变不了传统销售的路子越来越窄的趋势。
而与之对应的，原来很多需要线下推广、宣传与一对一沟通的销售，现在被工具化了。营销人员坐在办公室里，凭借社交工具、凭借音视频甚至虚拟化对话就可以完成原来的工作。沟通工具、网络工具、数字数据分析工具等被广泛应用，这不仅是工作效率的提高，更代表着原来长线条的产品供应线大大缩短。
工具化的特征改变了营销的方式，更改变了营销团队内部的内部职责与岗位分工。而所谓的销售岗位，现在也逐渐没落。3.单兵作战的销售态势逐渐淡化
原来的销售强调个人业绩，是精英式业务模式，一个人、一个包，就可以走遍天下，风餐露宿，能够将业务做的红红火火。但是现在，这种个人英雄式的销售满满淡出历史舞台。
一方面，现在的需求是碎片化的。就是说，市场集中度在下降，即使同一消费群体，彼此之间的需求差异也很明显，这是消费者个性化的结果。在这种情况下，模板式传统销售作用不会理想。
另一方面，营销团队内部分工已经大大不同于以前，即使锁定客户、取得订单这样的行为也是由多个岗位协同完成。换句话说，原来的业绩指标直接压给一个人就OK，但是现在要同时分解到多个岗位，他们的职能不同，但是目标相同。
碎片化的市场需求与更加协同化的销售特征，逐渐模糊了个人的业绩贡献，转而成为团队的集体能力。这势必导致人力资源的绩效管理发生变化，比如末位淘汰就很难开展。小结：
社会发展使得传统销售模式逐步被新的运营模式所代替，为了服务于新的模式，营销的工具化日益增强，而同时指向业绩的团队内部个人标签逐步被集体标签所取代，因为分工、职能已经发生了质的改变。这种情况下，对于个人的业绩进行简单排序是不合理的，基于个人指标的维度进行横向对比，这种绩效管理方式也是落后的。
管理的一大特征就是匹配性，也就是适用性。为了做到这一点，管理的模式与方法必须与运营保持一致，否则就是无效的管理。上面，我们简单分析了新营销的特征，新营销势必要求与其匹配的新的团队管理方式。
新营销的最明显特征就是团队化与运营化，那么与其适应的管理也要突出这两点才是合理的。1.新营销团队管理：胜任力模型改变
在传统模式下，业务人员的胜任模型比较简单，一个是熟悉产品、一个时熟悉行业与市场，还有一个就是销售技能。只要满足这些条件，就可以去跑业务了。而与之匹配的业务管理也主要围绕客户拜访量、产品销量（销售额）与回款率这些直接指标展开。在新的模式下，原来的胜任模型必须做出改变。基于分工的改变，比如原来的销售岗细化为数据分析、品牌推广、客户邀约、客户转化、售前客服、售后客服等多个岗位。而不同的岗位由不同的员工来进行操作，单纯某一个岗位很难形成业绩，要由好的业绩大家必须通力合作，我们也可以泛泛地称呼所有这些岗位的人员为销售人员或者运营人员。
对于实际职责与岗位各不相同的员工，其胜任模型却不能沿袭原来的维度与标准了。必须根据各自的实际岗位与工作做出切实的设计。当然，基于胜任模型的绩效管理，也必须做出改变。
在新的模式分工下，对于员工的要求有两点：其一，突出执行，所有人员必须执行到位，在管理上狠抓执行细节；其二，突出思维的同步性，大家的认知、理念必须保持一致，思维要到位。2.新营销团队管理：协同性增强
正如我在上面所强调的，新的营销形式下，职责分工已经不强调单兵作战，彼此之间更多的时合作关系。这势必增强彼此之间的协同性，弱化个体特征。
协同性主要体现在两个方面。
A.协同管理
所谓协同管理是指团队负责人不能厚此薄彼，不能只抓团队中的某个岗位或者某个员工，要通盘考虑，在流程设计、工作配合和团队整体效率上下功夫，因为只有这样才能够有好的业绩。
这明显区别于传统的销售团队管理，作为负责人，只要抓住几个业绩好的精英就可以了。B.协同营销
这个意思已经很明显了，新的分工和管理形势下，要求一个团队同时搞定一批客户，而不是要求一个员工搞定一个客户。最重要的是，你不能说这个客户是张三的还是李四的，因为他们都有参与，只是所做的具体工作不同而已。
所以，客户是团队的客户，而不再是个人的客户，业绩是大家的业绩，而非个人的业绩。当然，基于价值贡献权重的考虑，人力资源可以对不同的岗位划分不同绩效权重，但却无法将他们进行简单的名次排列。
如果强行以绩效得分进行名次排列，既不合理又不公平，就好比一个员工数学考了80分，另一个员工物理考了75分，你不能说考80分的一定比考75分的厉害。3.新营销团队管理：营销扁平化
记得，几个月前，我在谈到管理扁平化的时候，很多人都不赞同，甚至在评论里乱喷一通。而实际上，扁平化就是一个绕不开的趋势。营销也一样如此。这不是什么理论决定的，也不是什么模式决定的，而是社会发展的必然。一方面，市场越来越扁平化要求营销组织的扁平化。什么意思？就是说市场需求的横向品类越来越多、越来越精准，这是需求碎片化决定的，另外，同一需求对于企业的服务要求越来越多。
比如，同样买一款衣服，以前的时候，买了也就买了，如果有问题直接找销售人员沟通就好；但是现在不同，为了满足自己的精准需求，要反复对比、认真咨询，如果在线购买，还要考虑到运输的问题，收到货物后要进行满意度评价，付款收获，在穿戴体验后还会进行再次的反馈。这无形之中就拉长了企业的营销线，要进行竞价分析、进行数据对比、进行售前服务、进行物流服务、进行售后咨询，要争取最大的客户满意度以便提升复购率，多个环节同时与某个客户进行互动。这种特征势必要求营销组织的扁平化，要求团队内部更多的岗位和职能细分，要求大家齐心协力来搞定客户，来实现业绩的达标。团队内部多个岗位同时面对同一市场、甚至同一客户。
小结：
在新的营销模式下，团队管理随之发生改变。团队内部分工的协同化、团队组织化营销的扁平化和与岗位工作匹配的胜任模型的变化，无疑不要求绩效管理与之契合，也不允许进行简单的“排排坐、分果果”式绩效排名。
新形势要求新营销、新营销要求新管理，新管理拒绝传统的末位淘汰。曾经红极一时的末位淘汰，在我们国家的很多企业曾经起到过积极的作用，但那是建立在指标单一、销售个人化的前提之下。时移世易，再用末位淘汰就不合适了。
末位淘汰对于绩效管理的要求是什么？是一刀切，是衡量标准的统一性。如果这个统一性的前提不存在，末尾淘汰制就是不合理的。1.末位淘汰不合法
这里所说的不合“法”不仅是说不合法律的要求，还说明不符合新营销的法则。
A.与法律抵触
最高人民法院于2016年11月30日发布《第八次全国法院民事商事审判工作会议（民事部分）纪要》中明确，用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。
这里说的已经很明确了，末位淘汰是“违法解除劳动合同”。当然，有些单位不这么说，他们以不胜任为由进行员工淘汰。
但是末位淘汰与不胜任根本不是一码事。衡量末位淘汰的标准是绩效达标，而不胜任的前提是是否合格。换句话说，按照末位淘汰，你考了80分，但是排在最后一名，就要被淘汰；按照不胜任规则，60分以下才是不胜任。而按照法规要求，只有能够证明员工不到60分才可以淘汰，只要高于60分是不可以淘汰的。B.不符合新营销的法则
新营销是分工多样化，职能多样化，不同分工的人员共同完成一个业绩指标。这就决定了不同刚为的人员不好做到衡量标准的统一性，从而不具备末位淘汰的土壤。
当然，一些人力资源工作者为了能够推行这一制度，在不同岗位和分工之间寻找“共同标准”，“求同存异”，强行推行所谓的末位淘汰。只能说制度设计纯粹是为了满足领导的片面要求，而失去了管理的本能。
2.不合理
对于管理来说，合理性是很重要的。在团队的管理上，合理主要体现在两个基本面，一个是权责对等，一个是总体公平。
对于单个员工来说，对他的考核必须基于其本身职责，必须限制在其规定的工作范围之内。但是很遗憾，有些公司在制定绩效制度的时候只管闭门造车，连基本的职责匹配都做不到。
比如，末位淘汰，一个员工所承担的绩效结果与其法定的职责权限是不对等的。在他的资源调动、工作执行过程中，自己能够做主的有多少？哪些不是按照领导的意思来做的？但是一旦业绩不达标，或者排在末尾就要被淘汰掉，那么下达指令和制定策略的负责人呢？是不是也要承担更大的责任？
另外，在现代新营销的情况下，员工之间彼此分工有不同，各自的资源配置和工作复杂程度也不同，你却用同一个标准也要求大家，这本身是不公平的。
片面的末位淘汰，让真正该负责的人免受淘汰，让大家站在不公平的线上进行不应该竞争的竞争。势必破坏工作的协同性与目标的一致性。造成团队效率低下。3.达不到目的
绩效管理的目的是什么？是支撑整体目标的实现。那么导致整体目标不能实现的根本原因是什么？是三两个员工排在末尾所致？
一方面，即使按照统一口径，他们排在末尾，但正说明他们的绩效对于整体业绩的影响微乎其微，因为占比小。为了达成大局目标，用砍掉几个小“喽啰”的方式来进行，未免可笑，也解决不了什么问题。
另一方面，作为当时面试合格的员工，大家在职业能力上的区别并不大，差别在于工作的积极性和个人的思维理念。也就是我上面所说的执行与思维。那么，员工执行不到位或者思维有问题的原因是什么？是其个人不行吗？还是管理有问题？
蹩脚的末位淘汰不但起不到真正解决问题的作用，还可能因为不公正的做法打击员工的士气。包括现在一些采用这种制度的知名企业，大家可以多方面了解一下，那些留下来的员工到底是什么心态。敢怒不敢言，有话不敢说。小结：
末位淘汰这种做法既不合法也不合理，同时无法有效帮助企业实现自己的真正目的。之所以片面采用，还是基于一些公司决策者小农意识的占位，成本之上。
总结：
末位淘汰制曾经风行一时，尤其是在韦尔奇神化之后，但是企业要做的不是僵化坚持，而是因势利导。尤其在销售领域，越是僵化过时的制度或者管理对其影响越负面，对企业的负作用越大。我们不否认，现在一些企业任然在执行这些制度，但未必说明他们的坚持是对的。末位淘汰打着节约成本和优化人力资源的幌子，干的却是费力不讨好的事情。片面的节省成本没有意义，因为投资不在于多少而在于回报率与风险的控制；片面的优化人力资源却未必能够优化人力资源，人力资源的优化在于组织效率的提升和团队思想的统一。
冀图砍几个人就可以提升业绩，是一种愚蠢的做法，是一种急功近利的表现。GE韦尔奇的神话曾经风靡一时，但是通用电气不同于一般的公司，韦尔奇的不少思维也已经过时。事不成，人心散，这就是末位淘汰的真实嘴脸。
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