本文目录
- 怎样去管理一个部门
- 作为公司管理者疫情期间怎么管理公司部门
- 如何做一名优秀的部门管理者
- 新人如何管理一个小部门
- 在现代企业管理中，人事部门管理和行政部门管理各自工作侧重点是什么
- 大学生村官（省招）有编制吗，属于哪个部门管理
- 假如你是业务部门管理者，如何制定管理制度
- 下属触犯了部门管理制度，我一般不忍心处罚这样会不会放任下属
- 没有明确的管理制度的企业，如何更好的管理自己部门的事
怎样去管理一个部门
作为管理者，可以从自身、员工和团队三个层次做好部门管理工作。
一、弄清自己作为管理者的职责和定位
作为管理者，管理一个部门时，首先要明确自己的管理职责和定位。特别是一些刚从专业岗位提拔至管理岗位，要及时做好角色转变。一般管理者，管理好部门，更多地要注重于战略思考和资源争取调配。
二、识人善用，洞悉需求，成就他人
管理部门，先管人再管事。要管好人，就要先了解部门员工的特点和长处，掌握他们的个人职业发展需求，尽量争取将最合适的人放在最合适的位置。用人不疑，合理授权，权责范围内，没有涉及原则性问题，不干预，让员工有足够的空间发挥自己的才干，实现自己的职业发展需求。
三、组织团建，制定目标计划，设立考核奖惩机制
适时组织部门开展内部团建活动，有条件可以是正式的团建培训，没有条件可以是一些AA制为主的内部小聚会小聚餐，联络部门人员感情，形成部门凝聚力。在此基础上，合理制定部门年度目标计划，并将目标计划和相关责任分解到人，设立相对公平公正公开的考核奖惩机制，并带头严格执行，确保部门内部良性的竞争生态。
作为公司管理者疫情期间怎么管理公司部门
以员工安全为首要任务我认为是在特殊的疫情期间最重要最基本的问题。
具体如下：
一、要求上班返工的单位。
首先要保障口罩、消毒液的物资供应，体温的每日2次测量。
其次，分阶段分批次上班。把部门做拆分，可以实现在家办公的就实行在家办公。
一定要来单位的，做办公位的隔离，一小块区域人数不超过10人。实现错峰上下班。
二、不要求返工的单位。
首先，在群里要宣传相关疫情防护措施和知识，掌握每位员工每日基本情况，现居住地，体温健康情况。
其次，可以布置一些工作，比如收集数据信息，做一些调研，为复工做准备。
最后，我想说很重要的一点，按时发工资！这是稳定人心的最好的手段！
试想大家都在家里为疫情担忧，如果所在公司按时发工资，是不是能够安稳人心，复工以后大家也能更有凝聚力一点。
从企业层面上来说，调整战略规划，年度目标也成为了一项必不可少的工作。
因为疫情的关系，大部分企业都陷入了寒冬，比如旅游业、酒店、餐饮服务，那么作为这些企业的领导人除了上述那些必须要做的以外，最重要的事情应该就是思考企业的出路了，当然，思考的方向还是以员工为主，从员工的角度出发。
这里有个正面的案例，盒马的共享员工事件。
既解决了员工在疫情中的工作问题，也打了一场漂亮的公关宣传。
作为企业的领导人，要想的不是缩衣节食，裁撤员工，而是要设身处地的为自己的团队负责。围绕以人为本，有忠诚力的员工永远是一家企业最大的财富。
如何做一名优秀的部门管理者
如何做一名优秀的部门管理者？
就企业的组织机构而言，一般分为三个管理层次，即高层（决策层）、中层（执行层）和基层（操作层）。 不同层次的管理者被赋予不同的职责，发挥不同的作用。 部门管理者即为中层管理者，就中层管理者而言，它居于高层和基层之间，负有上通下达、承上启下的重要职责，是企业的中坚力量，承担着企业的未来。 优秀的部门管理者能协助高层，使得整个企业运行顺畅，反之则可能使企业陷入困境。 那么，如何做一名优秀的部门管理者呢？
一、具备过硬的业务素质
1、懂政策
部门管理者在企业中既是高层的参谋助手，又是基层的指挥员，为此，部门管理者必须熟悉部门现行业务政策，既便于为领导决策提供支持，又有利于为基层人员开展业务进行指导；反之，中层管理者不懂政策，则企业决策成了无源之水、无本之木，基层业务杂乱无章、效率低下。
政策具有客观性，但是个人的专业背景、个人素质、气质特点等却是不同，为此，作为政策的执行者，部门管理者应尽可能客观、准确、全面地理解政策，而不应以个人好恶对政策进行选择性解读，也不能以似是而非、马马虎虎的态度理解
政策；对认识模糊、理解不透的内容更不能不懂装懂，主观臆断，而应当主动加强学习或者请教上级业务部门，力求精准把握政策要求。
政策具有连续性，是随着社会、经济不断发展而与时俱进的，为此，部门管理者不应局限于熟悉现行的政策，还应对业务政策追根溯源，理顺政策变迁的轨迹，并从中体会政策制（修）订的原因和意义，从而准确理解政策的真正内涵。
2、强执行
企业决策能否得以落实，能否得以精准落实，固然在于高层的决策意志，但更在于作为决策信息传递者的部门管理者。 部门管理者执行力强，则决策得以贯彻落实；反之，决策流于形式，不了了之。
企业决策是集体意志的产物，部门管理者即使有个人不同意见，决策一旦形成，必须不折不扣地加以执行，而不能将个人意志凌驾于集体意志之上，带着消极抵触的情绪落实决策，更不能在基层面前对集体决策指手画脚、发牢骚、说怪话，降低整个团队的执行力。
企业决策具有系统性，部门管理者应将决策与部门实际相结合，要对照决策，制订并细化部门具体的实施方案、人员分配、保障措施及时间表；及时向主管领导请示汇报，取得上级的支持和指导；主动与相关部门协调，积极寻求协助；向部门人员准确传达决策内容和要求，取得部门内人员的共识，发挥团队的力量，确保决策落地生根。
3、善统筹
合理的安排是做好工作的开始，为此，部门管理者应当学会合理统筹规划：在最短的时间内处理最多的事务，安排合适的人做合适的事，做到心中有数、运筹帷幄，决胜千里。
面对纷繁复杂的事务， 部门管理者应保持平和的心态，静下心来，对部门业务进行全面、彻底梳理，划分事务性工作与专项重点工作：对于事务性工作，可以以部门行政历表的形式进行归纳，分月罗列，张贴公示，以便随时提醒，确保常
规工作按部就班开展；对于专项重点工作，可以从政策规定、工作部署、具体安排、总结汇报、资料归档等方面进行流程及规范设计，以便于有章可循，稳扎稳打地开展工作。
面对性格各异的部门人员，中层管理者应在细心观察、全面了解的基础上，根据每个人的优点和特长进行任务分工，尽可能地调动部门人员的主动性和创造性，让合适的人做合适的事，做到知人善任；同时，坚守公平、公正的原则，一视同仁地对待部门成员，倡导风清气正、干事创业的部门氛围。
二、塑造优秀的意志品质
1、担当责任
部门管理者处于高层和基层的“夹板”位置，对基层而言，代表着高层的决策意志，对高层而言，体现着基层的执行状态，因此，常常面临着基层误解和高层责难的双重压力。 在这种情况下，优秀的部门管理者必须勇于担当，成为高层和基层之间有效沟通的桥梁。
面对高层，部门管理者在领导进行决策时，应当主动提供决策支持；当发现领导的问题和不足时，应当敢于提出自己的意见和看法；当请示工作时，应预先准备供领导选择的多种方案；当开展工作时，应在领导授权范围内，积极大胆地寻求完成工作的办法。
面对下属，部门管理者应当在工作上耐心指导，而不应该做甩手掌柜；在生活上热心帮助，以情感打动人心；在个人进步上真诚引导，不遗余力地加以扶持；当出现工作失误时，应主动揽责并采取补求措施。
2、强化学习
西塞罗说过“地不耕种，再肥沃也长不出果实；人不学习，再聪明也目不识丁”，这足以说明学习对个人的重要意义。 部门管理者如果不学习，就无法做一名合格的参谋助手，也无法高效地带领部门人员开展工作。
部门管理者要学习规章制度，职责分工，学习政策法规、专业知识，学习管理理论、工作方法；要学习先进单位或部门的经验做法，学习能工巧匠的工作技能，学习同行业的发展前沿。
部门管理者应树立主动学习的意识，将“要我学”变为“我要学”；不能以工作忙、没时间为由，逃避学习，而应当固定一段时间用于学习；重视工作之余的零散时间，积少成多，让学习成为一种习惯。
3、及时补位
有人把部门管理者的角色定位为类似于人的“腰”，即，部门管理者在支撑企业正常运转中起着不可替代的作用，他们不仅协调了高层和基层之间的关系，也协调着部门间的关系。 这就意味着，部门管理者要充分意识到自己在企业中的位置，不仅能做到不缺位，还需要做到主动补位。
高层领导把控着企业前进方向和总体目标，不可能事无巨细，各项业务都精通，这就需要部门管理者在业务方面知无不言， 言无不尽，弥补领导专业的不足，提升决策的专业化水准；与其他部门合作时，部门管理者应胸怀大局，切忌“各扫门前雪”，及时互相补台；当下属遇到无法解决的问题或出现人员空档时，部门管理者应当挺身而出，及时提供帮助或弥补，切忌以高高在上的领导者姿态指责下属。
部门管理者应正确地对待补位意识：补位意识是在分工基础上的互相弥补，而不意味着责任不清；补位意识的出发点是工作整体的完成，而不意味着抢功夺权；补位意识是主动自觉的行为，而不是胁迫被动的。
三、掌握娴熟的工作技巧
1、积极沟通
对于部门管理者来说，其相当一部分工作时间用在了协调沟通上。 态度诚恳、出于公心、言辞历练，沟通效果就好，反之，则人际关系紧张，工作举步维艰。
态度诚恳，恰到好处。是有效沟通的前提。 部门管理者在向领导请示汇报时，注意态度应不卑不亢；对于政策性问题，应坚持原则并巧妙地向领导表达主张；对于领导交办的事项，应主动与领导确认，以保证自己正确领会领导意图。 以平等诚挚的态度与相关部门进行沟通，对于对方存在不同意见，特别是言辞激烈时，应保持尊重对方、心平气和的良好修养；给下属布置工作时应当态度和蔼，批评错误时讲究艺术。
出于公心，求同存异。是有效沟通的途径。 中层管理者在沟通时，应注意不要将个人情感掺杂到工作中，既不能因为对方与自己交恶，而主观认为对方看法不正确；也不能认为对方与自己交好，而不假思索地全盘认同对方的观点，而应
当公私分明，就事论事。避免主观意识影响理性判断；寻求并从双方的利益共同点出发，让对方置身其中，有主人翁的感觉，互相尊重对方的个体差异，切忌一言堂、搞独裁。
言辞历练，表情达意。是有效沟通的保障。 部门管理者在沟通时，一定要注意措辞严谨，不要说易引起误解的话；注意准确表达，切忌让对方感觉模棱两可；言辞温和，不要让对方有感到颐指气使的不适；不吝于赞扬对方，恰如其分的赞美能够在严肃的工作中营造温馨的人际关系，有效促进沟通。
2、计划总结
“凡事预则立，不预则废”。 部门管理者在开展任何一项工作前，应做好计划，明确目标、任务、实施步骤和人员安排。 只有计划做得充分，部门管理者才能随时监控工作进程，才能对可能遇到的问题提前做好预案，确保工作有条不紊、循序渐进；部门人员执行起来才能目标明确、任务清晰；否则，部门管理者心中没底、部门人员拖拉扯皮，导致工作效率低下。
总结经验，方能不断完善。 部门管理者在每项工作结束后，应当从计划布置、人员分工、流程设计等各环节进行总结，不仅要归纳好的做法，更要对出现的问题进行反思，追究其产生的原因，并找出下一步改进的措施。 各项工作的总结应作为一项重要的档案资料予以保存，以备查看。
3、换位思考
从经验上看，人们通常是优先站在自己的角度上去考虑问题，这样，在进行沟通时极易出现双方不协调的现象。 为此，部门管理者要突破经验桎梏，在与对方沟通前，换位思考，找到双方沟通的最佳切入点，能够达到事半功倍的效果。
习惯换位思考， 部门管理者不会一味抱怨对方不通情理，不会指责对方一意孤行，不会感到对方言辞不善；相反，会让对方感到如沐春风，感同身受、利益相关，从而实现积极、有效的沟通。
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新人如何管理一个小部门
【纯干货：手把手教你管理一个部门】
1、大量阅读部门现有的文件资料，邮件信息，工作汇报，获取大量的信息输入，从而对部门业务运作有一个框架性的了解；
2、要求部门成员输出一份个人工作事项列表，评估是否有必要重新分工；
3、进行部门业务全面复盘，输出复盘数据、复盘报告；
4、思考输出部门后续工作开展的整体策略、规划、计划、举措、实施步骤、任务目标；
5、以某一个具体工作为抓手，开始统筹整个部门工作；
6、逐步梳理部门各项工作业务流程，优化改进；
7、制定优化部门规章制度，规范要求等内容；
8、组织周期会议、明确总目标、阶段目标、经营目标、业务目标，落实到具体工作安排，明确责任人、结果预期、完成时间，日常督促跟进复盘。
在现代企业管理中，人事部门管理和行政部门管理各自工作侧重点是什么
在现代企业管理中，人事部门管理和行政部门管理各自工作侧重点，顾名思义，人事管理和行政管理工作大有不同，人事主要从公司、员工立场考虑，侧重于员工各类事务，但是行政管理主要是办公室及公司相关基础事务。
人事部门管理工作分六大模块：人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；员工关系管理。
人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
员工招聘和配置是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。员工招聘的来源主要有内部招聘和外部招聘，具体方法有熟人推荐、校园招聘、猎头公司等。
绩效考评管理。从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
培训与开发是指组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。这里不能把培训与开发等同，培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程；而开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
薪酬福利管理。薪酬福利制度制订的步骤包括制定薪酬策略、工作分析、薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬分级和定薪以及薪酬制度的控制和管理。
员工劳动关系管理。劳动关系是指劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。保管员工入职时的简历、员工信息登记表、员工入职登记表、员工相关证件复印件以及员工工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降与调动、奖惩、接受培训等方面的书面记录材料。员工激励除了传统意义上的通过提高工资来激励员工外，要协调行政人员对员工进行人文关怀，培养员工的归属感，在物质和精神两方面激励员工。员工职业规划根据员工的工作表现、工作能力、工作态度、工作成绩等标准，制定员工的职业规划结构，通过相应的工作调动、岗位晋升，调动员工积极性，使员工发挥最大潜能，帮助员工实现个人价值。
企业的行政管理工作内容主要包括两大部分:内勤、外联。
内勤工作：日常办公事务管理、文书办公用品管理 、档案资料管理 、会议管理、车辆管理、设备管理、日常办公室水电费、电话费等管理工作；
外联工作：分为办公室内部人际外联和 企业外部公关外联工作，负责办理公司营业执照年检、组织代码年检等涉外事务处理工作。
人事和行政工作也可以相结合，所以小公司都是成立为行政人事部门或综合管理部门，大公司将工作细致化、行政和人事岗位工作职责分得非常清楚，无论从事哪方面的工作，都需要细心，将工作做得更加专业化。
大学生村官（省招）有编制吗，属于哪个部门管理
无编制！以前四川招聘的大学生村官聘期是两年，安排到建档立卡贫困村工作，主要担任村文书或村党组织副书记、村主任助理，服务期间有工资补贴，有社保。
两年任职期满、考核合格后，可通过定向招录方式录用一定数量的选调生、公务员，其余人员通过考核招聘方式全部招聘为乡镇事业单位工作人员。
县(市、区)组织、人力资源社会保障部门对大学生村官进行一次考核。乡镇党委、政府负责日常管理与考核。
再举例一个：
2021年成都高校毕业生服务基层项目公开招募，服务期是2年，没有编制，有社保。
服务期间享受生活补贴，其数额以上年度成都市城镇全部单位就业人员平均工资乘以相应系数确定。系数与本人学历挂钩，大专生0.5、本科生0.55、研究生0.6。
服务期满后出路：
1、参加公务员定向考录
2、参加事业单位工作人员定向招聘考试
3、报考事业单位工作人员加分
4、择优考核聘用为乡镇事业单位工作人员（我市区（市）县可在乡镇所属事业单位编制岗位空缺内，对任满两个服务期、考核合格且当选并担任村“两委”正职满一届或连续两年考核优秀的项目人员，按照“公开、平等、竞争、择优”的原则考核聘用。）
假如你是业务部门管理者，如何制定管理制度
无论是哪个部门，制定制度的流程和方式方法都基本一致。今天实实在在、用干货的形式给大家分享一下管理者如何制定管理制度。我们先谈制定管理制度，再谈业务部门的管理制度。
一、管理制度的目的
管理制度一定是用来达成某个目的而制定的。管理制度中的每一条、每一款都应该围绕这个目的进行陈述和说明。
二、管理制度的格式
通常情况下，一项管理制度的基本内容为：目的、适用范围、职责（制度的起草、修订、审核、批准的部门或人）、定义（制度中对相关词语的解释）、管理内容、相关文件、使用表单、安全与风险（本制度涉及的人身安全和法规风险）。
三、管理制度的制定
1.管理制度的各条各款不能前后矛盾，不能前后不一致。同时，所制定的管理制度不能与公司的其他制度有矛盾和冲突。
2.确定制度条款时，不要闭门造车。制度起草完毕后，要把部门的成员集合在一起讨论、交换意见。员工参与制度的内容讨论是非常重要的一个环节，有了这种参与感，员工在执行制度时才会积极。
3.制度的每一个条款，都要有可行性。不要好高骛远。制度是为了执行而定的。制定了无法执行，反而会让大家对制度失去信心，对管理层失去信任。有些公司设计了一条制度：吸烟的员工上班期间只能到吸烟室吸两次烟，上午一次，下午一次。这个条款的目的本来是想控制工作时间浪费的，但事实上，有烟瘾的人，上午一次、下午一次，根本无法满足烟瘾。这就没有可行性。
4.制度的合法性。涉及员工利益的制度（比如奖惩制度、考勤制度、绩效管理制度等），在审批环节，除了相关负责人的签字外，还必须有工会负责人的签字才能生效。没有工会的，必须成立职代会（职工代表大会）。职代会半数以上通过，才能生效。制度审核流程走完后，必须公示，否则没有法律效力。每个新员工也要进行这方面制度的培训和讲解，还要签字证明接受过这些制度内容的培训。
四、制度调整与修订
由于内部环境和外部环境的变化，制度在实施一段时间后需要调整和修订，再重新发布。流程同上。
五、业务部门的管理制度
业务部门的管理制度更多关注的是业务人员的考勤、出差、绩效、提成、奖金、客户投诉处理等相关条款。为了确保制度的可行性、合法性，建议业务负责人会同行政人力部门一同起草，让业务人员在制定内容时一同参与进来，提升制度执行的有效性。
制度的三个重要考虑因素：对业绩的有效性、其内容的可行性、颁布的合法性。这是制定一项制度时必须要考虑的三个维度。至于具体的细节，可以根据自己的业务需要逐条设计、制定。
下属触犯了部门管理制度，我一般不忍心处罚这样会不会放任下属
谢题主！客观的说，你的管理理念中具有‘人性化’一面，值得点赞！企业内制定的一系列管理制度，旨在规范员工的工作行为。原则上还是以‘教育’为主，让其重视并引以为戒。员工难得的犯了错误，只要影响不大，轻易不要动用制度处罚，员工通过教育，认识到错误，今后能改，也就达到了目的。企业制度也是一种管理手段，而不是管理目的。当然对于‘屡教不改’的典型的例子，还是要动用制度来处罚，强制规范其工作行为的
没有明确的管理制度的企业，如何更好的管理自己部门的事
谢邀！
我个人的理解，没有明确的管理制度，不等于没有规矩！所以：
1、逐步建立规矩
制度化是管理的重要工具，工具的使用都是有成本的，对于创业初期，或者规模小的企业来说，制度化的弊端在于：
（1）条框限制人和事的同时，也就是限制了思维和可能；
（2）没有形成体系的制度，不断有超出制度之外的事情出现，就需要特殊的处理，特殊处理的增加，就是增加了管理人员的工作量和难度，甚至疲于奔命；
（3）特殊处理多了，容易引起与已有制度之间的矛盾和冲突，让制度流于形式，甚至让制度的威严荡然无存；
（4）制度与考核、责任、奖惩密切联系，没有考核、责任和奖惩的制度没有约束力，有了这些，制度的执行也需要人，就产生了额外成本支出，造成经营的压力；
（5）不完善、不规范的制度，往往有很多不明了的地方，留下了太多的可操作空间，有人钻空子，有人扯皮，最后结果是大家不做事。
2、赏罚分明，引导大家守规矩
这个赏罚分明和上面的建立规矩而不是制度一样，分明指的不是绝对的数字，而是要清晰的界定哪些行为和做法是提倡、鼓励的，哪些行为和做法是杜绝、禁止的。
比如，某个下属提了条建议，采纳对于公司有利，就要大胆表扬、甚至奖励，或者就让他负责建议的实施推进，算是在职能上的一种升职；同样，某个人总是迟到、不注意个人卫生，就要从提醒上升到批评，升职处罚。
无论制度还是规矩，最终的目的是形成令行禁止的局面，这样的管理才是有效的管理。
3、目标明确，合理激励，让大家看到奔头
管理，管好目标，胜过管人和管事。就像这次的新冠肺炎疫情，疫情就是命令。
明确目标的好处：
（1）目标肯定要超过现在，这是一种发展和进步，完成目标就代表了参与者的成就感，为所有人提供了大的方向；
（2）从大目标分解为小目标，明确了每个人的职责，就是他应该为目标的完成需要做的工作，有明确任务就不会无事生非，客观上有助于管理；
（3）目标相对于事情更能够量化，量化才方便激励，多劳多得与赏罚分明结果，就形成了一种氛围和文化雏形；
（4）激励，包括奖励、表扬、升职、压担子、给机会等，都是对目标完成的肯定，提供一种导向，结果导向，完成是有好处的，这种导向会引导和倒逼过程，要完成、要做好、要激励。（很多人把处罚、批评等称为负激励，这是另外一种说法而已，此处的激励单指正向的肯定）
当每个人因为这些目标、激励而努力的事情，与目标无关的事情就少了，管理就相对容易，因为只需要解决与目标完成相关的事情了，这也是管理者的主要职责。
4、雷霆手段，让不守规矩的人付出代价
守规矩的人很难感受到规矩的力量，惩罚更能够体现规矩的权威。就像一个国家的法律更能体现权威一样，对于不遵守的人给予打击和惩处，既是立威，也是对守规矩的人的一种保护，避免劣币驱逐良币的出现。
规矩的意义就在于按要求做，否则必有代价。
5、从规矩向制度的过度是必然
制度化的弊端是针对小规模和初创企业来说，发展和成长中，企业必须走向制度化，因为：
（1）规模化组织，靠制度的驱动更为安全，因为管理人员已经顾及不到全部的方面，制度做为一把统一、确定的标尺，会让各个层面统一到一个话语体系；
（2）规矩只是粗陋的框架，剩余的靠管理人员，以及团队人员的激情和责任来弥补，所谓不忘初心，制度是对规矩的持续打磨、不断细化的结果，是规矩的归宿；
（3）规矩往往不成文，靠理想、靠理念、靠认同、靠激情，因为野蛮生长，不需要细枝末节的牵绊，长到一定程度和规模，规模和团队会持续扩大。
这些新的人，没有之前激情燃烧的携手、野蛮生长的沉淀、并肩作战的感情、充分磨合的认同，有的只是对生长后的现状的艳羡，某种程度上他们是来分一杯羹的，必须通过制度规范，才可能保护整体的利益，防止恶性的偷盗和掠夺（这两个词有点重，但确实有这样来摘桃子和分桃子的情况存在），才可能鼓励更多的人按照要求为持续成长贡献力量，才可能为最终目标的达成设计、执行正确、稳定、低风险的路径。
写在最后
我国早期的民营企业，就是用规矩发展的典范，因为不具备制度的土壤和基础，只能靠规矩，规矩的执行靠信任和维系，所以早期的民营企业的开端，要么始自家族，要么来自江湖，靠血缘和义气凝聚力量，实现原始积累时期的野蛮生长。
很多家族和江湖的民营企业在逐步长大的过程中出现问题，没有及时向制度化过度是原因之一，包括一些事实上已经成长的不错的民营企业，也因为股权、继承等问题受到影响甚至重创。
所以，没有制度，也要逐步走向制度化。
