本文目录
- 马上高考了，很紧张，吃不下饭，该怎么办
- 英国大学排名为什么没有皇家艺术学院
- 为什么说乌鸦是最聪明的鸟
- 整合太差是什么原因
- 父母婚姻不幸福，作为孩子该如何才能拥有幸福
- 默森：阿森纳烂在根上，瓜迪奥拉、克洛普来了也没用！你认可吗
马上高考了，很紧张，吃不下饭，该怎么办
很多学生有这种现象，精神一紧张，胃口就差。我女儿前年参加高考时就是这种情况。
进入高三后，学生学习时间紧，学习任务重，作业多，一些学生常因为精神紧张而出现肠胃不适，胸闷气短，头晕耳鸣等症状。
我女儿刚上高一时，还觉着高中生活还挺好的，饭菜种类很多，学习也不太难。可进入高三后，身体就出现各种状况，经常耳鸣，吃不下饭，各种治胃病的药吃了也不管用，耳鸣也治不好。
我女儿平时成绩不错，家里人对她的要求也不太高，她自己对成绩也不是太在乎，当时就以为她是生病了。
家里虽然没给她压力，但处于一个每天口号喊得震天响，作业多得写不完，考试不间断，成绩排名每天贴墙上的环境里，稍有自尊心的学生，无形中就有很大的压力。
按照老师的说法，压力就是学习的动力，但压力过大，时间抓得太紧，让学生没有轻松的时侯，学生会因没精神紧张而生病，而且吃药很难见效。
要想消除紧张情绪，还得学生自己想办法克服，可从这些方面入手。
一、毎天中毎隔一段时间都要到自然环境里看一看、走一走。
教室是学习场所，人多，空气流通性差，二氧化碳含量高，气氛沉闷。人在这样的环境里待得过久，易被低沉的情绪感染，心情不舒畅，氧气不足易出现胸闷气短，恶心反胃。
而树绿花开的自然环境，则能开阔人的心胸；充沛的氧气，悠然的环境则能平抚燥动的心，让人心情舒畅，自然不再焦虑。
二、尽力而为，学习目标要合理，不要定太高，疲劳时一定要休息。
在学习上我一只提倡尽力而为，不要超极限。有些学生喜欢给自己定很高的目标，为达到目标不舍昼夜的学习。
比如，有些学生预定的是做完几张卷子，学会哪些内容，如果没完成，就延长学习时间，学到十点以后，早上四、五点钟又开始学习，白天也舍不得休息。
这种搞疲劳战的学习方式，学习效率低，并且对身体有害，睡眠不足也会导致胃口差。
所以高考前一定要调整情绪，合理安排学习和休息。合理的休息才能以更好的状态学习。
祝高三学子们高考圆梦，金榜题名。
英国大学排名为什么没有皇家艺术学院
感谢邀请！这个问题其实很好理解，大学排名一般是综合实力，艺术学院是在专一领域强悍，所以英国大学排名皇家艺术学院是没有，但是在艺术领域就会有排名的
“2019QS世界大学排名——英国篇”，我个人觉得基本上和大家心目中的排名相差不大，英国作为老牌资本主义国家，相对美国有更为悠久的历史。深厚的文化历史底蕴使得英国具有浓烈的艺术氛围，再加上独特的精英型社会文化，造就了一大批杰出的艺术家。在如此得天独厚的优越条件下，英国艺术类学校和艺术管理专业也得以蓬勃发展
英国艺术类学校与美国不同，存在一批规模不大，但艺术专业非常著名的学校，这些学校在全世界的艺术类学校排名中都能名列前茅。而且英国艺术类院校还有一个特点，就是非盈利性的艺术管理专业院校及机构占比较多。由于地处欧洲，非常方便大家去附近各国看很多世界级的大博物馆和画廊，且留学一年便可获得硕士本本，所以越来越多的同学会选择在英国攻读艺术管理专业
首先看看艺术&设计类专业排名，就算是在全世界范围来看，只要包含艺术类专业的排名，皇家艺术学院基本都是排在第一，这点确实毫无争议，特别是去年皇艺校友——“教父”大卫霍尼克6.26亿人民币拍出的《艺术家肖像（泳池及两个人像）》，又再次引起了广泛的关注。个人见解仅供参考！谢谢！
为什么说乌鸦是最聪明的鸟
咱们小时候都学过《乌鸦喝水》的故事，那时候觉得乌鸦特别聪明。
那现实生活中，乌鸦的智商到底有多高呢？
乌鸦天生聪明，后天努力
一直以来，乌鸦都是鸟类里面高智商的代表，它们不仅天生聪明，后天还非常的努力。
在日本有些乌鸦，为了能吃到坚果，就把坚果扔到马路上，等车把它压碎，然后坐享其成，简直不要太聪明啊。
另外在大洋洲的一种乌鸦，它们可以熟练的制作和使用工具。它们会用树枝做成一个小钩子，钩出树洞里的虫子吃。
曾有科学家为乌鸦设置了几个测智商的环节，丝毫没有难倒小乌鸦。
所以课本里乌鸦喝水的故事，可能是真的！
乌鸦除了聪明，还非常的记仇。
如果你伤害过它，它这辈子都会非常清楚的记住你，并且会出现报复行为。
乌鸦之所以这么聪明，是因为它大脑和身体的比例关系，和灵长类非常相似。
而且乌鸦不但聪明，还有复杂的关系，它们之间会互相帮助、相互学习。
看到这里，小伙伴们，是不是觉得乌鸦帅呆了呢？
整合太差是什么原因
是资源整合吧？资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说，还有什么是比资源整合更重要的事情呢?
资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程.在介绍资源整合内涵的基础上,提出了企业资源整合过程模型,分析了企业资源整合能力,旨在为企业提供如何提升资源整合能力,进而增强企业竞争优势提供建设性建议.一、 什么是资源整合1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。
2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。
UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。
由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。二、物流的要害就是资源整合(一)管理是物流的永恒主题。
虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。
1．物流管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有；中突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪 8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。
在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造 (Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业 (3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。
2．物流管理是要降低物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。
常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。
(二)物流管理是优化资源配置的过程。
纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。
实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。
要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。
显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。
(三)物流企业未来的发展方向一一供应链管理服务。
可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。
美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。
(四)运输企业和仓储企业不是物流企业。
一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。
必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。
事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。
但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。
(五)物流企业的资源整合要点。
虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。 三、客户资源整合 (一)服务——物流企业的产品。
毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。
众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。
(二)客户——物流企业的重要资产。
一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。
那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。
实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。
1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。
在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。
2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。
从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。
当然，投资是要有回报的(R0I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。
(三)老客户——物流企业客户资源整合的重点。
客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。
因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：
——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?
——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?
——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?
——客户是否已经调整了自己的发展战略?
——客户是否要进行营销渠道的结构调整?
一一客户的产品品种是增加了还是减少了?
——客户是不是又开辟了新的市场?
一一是否了解客户的生产组织和营销管理方式?
一一是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?
——是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?
——是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?
——是否了解客户的客户和其供应商的供应商?
——是否对物流服务的法律环境有充分的了解?
——自己与竞争对手的差距在那里?
——去年的客户今年还有多少仍然在册?
——本企业是否有一个物流服务创新的计划?等等。
当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。
必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20／80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20／80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。
所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。
(四)全方位的服务——客户资源整合的最佳途径。
虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。
如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。
全球著名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于 2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。
UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。
坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。四、能力资源整合1．能力资源整合存在偏差。对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地方。所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等，更包括一个有效的物流管理团队等。
但目前在物流企业能力资源整合方面所出现的偏差是：过于看重有形的实体能力资源的建设(不是重新配置)，却忽视无形的组织管理能力资源的整合。最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”的建设。据国家统计局2002年上半年的分析报告，2001年，我国所谓物流中心的空置率高达60%这势必造成新一轮的重复建设和资源浪费。待到要纠正时还要花成本。
由于我们的企业不能在物流服务理念、客户需求分析、组织管理模式、横向协作联盟等方面下功夫，所以，很可能在旷日持久的概念争论和盲目的物流基础设施建设中，把发展物流服务市场的机遇都错过了。
2．服务创新是能力资源整合的有效途径。目前，就物流市场发展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，主要表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。
比如，FedEX与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家快速冲洗店推出“自助服务专柜”。专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。FedEx与柯达合作，主要是为了整合柯达公司的服务网络资源。截至2001年底，柯达在中国的冲洗店达7000家。事实上，柯达公司在过去的18个月中也一直在研究如何更好地优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享受到其他的服务——增值的服务。
美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres。并新设Roadway空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还将为发货人提供“空运过程全部的细节”和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。
UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名为“UPS贸易直航”的包括海运服务在内的一体化物流解决方案。这项新的物流服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在进一步推动全球贸易的发展和简化国际贸易程序。新的物流服务项目由UPS货运服务公司(UPS Freight Services)负责实施，将由于减少海运货物的陆上停留环节和时间而加速海运过程。该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其他将海运作为经济运输手段并希望将产品直接送交客户的制造商。采用该项服务的客户价值体现在两个方面：一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人基本上可以不要仓库，因为物流过程中搬倒次数降到最少，降低了货损，也加快了交货的速度。目前使用该项服务的客户普遍反映交货时间节约了2—20天。二是间接的客户价值，包括存货周转率加快，企业现金流和应收账款周转率加快，存货维持成本下降。统一的单证也有助于减少物流运作管理的行政开支。该项服务的运作流程是这样的：客户把货物送到UPS的货运服务中心，发往美国客户的小包裹被挂上标签并装箱：然后，这些集装箱被送到港口并装船，舱位已经事先由具有无船承运人(NVOCC)资格的UPS海运服务公司预定好；货物抵达目的港之前，UPS已经完成了清关手续；货物抵港后，将通过UPS的地面和空运网络将货物快速发往收货人；这时货主和客户均可在网上查询货物的状态；UPS对货运全程进行跟踪监控。该项新服务的推出，实际上是UPS把海运服务资源给整合了，UPS借此进入了海运服务领域。
以物流服务创新来整合能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+2大于2的部分就源于物流服务创新。
父母婚姻不幸福，作为孩子该如何才能拥有幸福
父母婚姻不幸福，作为他们的子女，婚姻也往往不幸，这就是原生家庭对孩子不可忽视的影响力。
我的朋友小敏从小就生活在父母无休止的争吵和无休止的冷战之中，她曾眼睁睁地看着父亲揪着母亲的头发往墙上撞；也曾看着绝望的母亲拿着菜刀冲出来要与父亲拼命。年幼的她被吓得蜷缩在墙角瑟瑟发抖，她逃避不了，也不敢挺身而出，她觉得这个世界糟透了。
小敏原以为父母会离婚，可是直到她读完大学有了工作，家里还是一如既往的战火纷呈。母亲说，老了，打打闹闹一辈子，也习惯了。倒是你，以后一定要嫁个好男人，千万别象我……
可是小敏的第一次婚姻却和母亲几乎同出一辙，她的丈夫脾气暴躁，一言不合就摔盆摔碗，拳脚相加，小敏反抗过，也挣扎过，每次当她看到自己年幼的女儿那惊恐的眼神时，都仿佛看到了童年的自己。
后来小敏离婚了，自己带着女儿生活，她说，原生家庭的阴影太可怕了，我暂时无法修正自己，但至少我可以做到及时止损，带着女儿逃出来，给她一个相对平静的生活环境，我不想让女儿再像我一样。
在缺爱的家庭中长大的孩子，他们往往更渴望爱，却不知道如何去爱；他们往往更渴望安全感，却不懂得如何去获得。童年的阴影像岁月中的暗伤，一到雨天就会隐隐作痛，往往需要人们穷尽一生去修复。
父母的婚姻已成定势，童年不会重来，可是孩子终会长大。当你感觉到痛苦的时候，治愈也就开始了，作为一个成年人，当你有了关于父母关于婚姻的觉醒意识，想要面对并试图抚平过去的创伤，这绝对是个好的开始，你一定要抓住这个时机让自我成长。
父母婚姻的不幸绝不应该是自己婚姻不幸的全部理由。放下指责埋怨，学会去悦纳自己那并不完美的父母；抛开自卑胆怯，放手去拥抱内心深处那个没有安全感的小孩，学着去与父母和解，与自己和解，与全世界和解。爱和原谅会让你的日子重新开出花来。
如果你想做一件事，全世界都会为你让路。从现在开始，努力让自己幸福吧，毕竟，你的人生只有你才能做主。
默森：阿森纳烂在根上，瓜迪奥拉、克洛普来了也没用！你认可吗
先说个人结论，如今的阿森纳陷入了想要缩小投资而不得，想要成绩又拿不出钱的两难境地。这样的境地是俱乐部近二十年的节衣缩食形成的特定思维，这样的思维不存在于球队主教练中，也不存在于球员中，而存在于阿森纳那口已经生锈却无人保养的炮管中。
极致追求地面配合，导致球队风格欺软怕硬
阿森纳在球场上给人的感觉是什么，是华丽，是流畅。但我们也不得不说阿森纳的球风在追求极度地面和脚下配合的同时，丢掉了英超传统球队精神中的血性。球员在球场上尽力避免中场过多纠缠，利用快速的传球将足球迅速传导至对方禁区附近。进攻中极度追求速度的同时，几乎完全放弃了头球高点，而这一切都建立在当时的前锋是亨利这样一名特点与缺点同样鲜明的球员身上。
为什么早期的阿森纳在温格手中可以取得很好成绩，而现在同样追求技术流的球队成绩却如此差强人意呢？这里就不得不得提到阿森纳队中的几名核心球员了，队长维埃拉，性格火爆，能抢善传；前场霹雳火永贝里，控球犀利，远射暴力；图雷和坎贝尔的后防坚不可摧。尽管这些球员不能算阿森纳队中技术最好的球员，但正是因为他们的存在，让阿森纳这座华丽的大厦内里多了一份钢筋铁骨，可以在英超的豪强的惊涛骇浪中保持屹立不倒。
铁打的营盘流水的兵，当阿森纳失去这些富有铁血精神的球员后，温格没有敏锐发觉球队中的隐患，继续引进技术好，天赋高的年轻人，并没有对他们是否有强烈的获胜心和对冠军的渴望程度进行分辨。这导致了温格后期引进的小法，纳斯里，罗西基，甚至如今的厄齐尔都存在不同程度的欺软怕硬，一旦遇到硬仗，全队脚软。即便埃梅里接手后，引入的扎卡，贡多齐，佩佩等人也在仿佛中阿森纳魔咒，打弱队还能有所发挥，打强队只要一提高拼抢质量，整支阿森纳就会崩盘。
看看今天的阿森纳惧怕身体对抗到了什么程度，场均争顶成功，12.3次，排名英超第20，场均被射门达到了16.9次，位列英超第18，场均拦截8.3，英超排名20，场均夺回球权只有58.3次，英超排名18。这样的数据说明了什么，阿森纳中场头球不硬，后卫防守不硬，前锋拼抢不硬，总而言之一句话，如今的阿森纳技术上不但不出色，连曾经的英超球队铁血精神也没有了，彻底成为了一支四不像球队。
俱乐部老板抠门，英超环境改变
现在只要提到阿森纳，似乎不把俱乐部老板克伦克拉出来说说，就算不得一篇完整的文章。这并不是笔者在凑字数，的确是因为这么多投资英超球队的老板中，克伦克是最为抠门的一个。看看同样来英超玩足球的其他老板吧，切尔西老板阿布给穆里尼奥带来了德罗巴，罗本，达夫，甚至还有舍普琴科。曼城老板给瓜迪奥拉带来了德布劳内，坎塞洛，门迪等人。而阿森纳呢，能有点印象的就是最近的购买厄齐尔和欧洲第一新星佩佩了吧。那之前呢？阿森纳的转会资金只有4000万，这样的钱够买什么样的球员呢？维尼修斯的一条腿，扎哈的半条腿。
在金元时代之前的英超，真正能在英超掀起水花的也只有曼联，阿森纳，利物浦三家，其中曼联当然是龙头老大，利物浦则常年扮演杀富济贫的角色，阿森纳则是状态好了拿下一些冠军，状态不好就沦为争四狂魔。在阿森纳老板克伦克看来，无论阿森纳投入的是多还是少，再差也不过是前四，照样参加欧冠比赛，分的几千万的转播费，这不是很好吗？于是阿森纳就在克伦克得过且过的错误思路指导下浑浑噩噩的过了好多年。
直到现在，阿森纳老板克伦克发觉情况不对了，总共4个名额，利物浦占了一个，曼城占了一个，热刺也能占一个，莱斯特城也可以占一个，自己突然想保四而不可得了。论实力，现在的阿森纳能打的过这四支球队中的谁？遇到利物浦被干了3比1，遇到热刺主场被2比2逼平，遇到莱斯特城被打了2比0，即便是面对老对手也只能1比1握手言和。现在已经不是阿森纳想不想争四的问题了，而是如今的英超变的更加激烈，现在的阿森纳已经无力再去争四了。
既然瓜迪奥拉，克洛普来了也没用，阿莱格里和波切蒂诺也别谈了
如今的阿森纳欠缺技术吗？当然不缺，奥巴梅杨，厄齐尔，贡多齐都是世界公认的技术性球员。如今的阿森纳还有什么包袱吗？当然没有了，如今已经排名联赛11，还有什么争四包袱可言？那既然这样为什么还需要去聘请阿莱格里，波切蒂诺这些教练在这艘已经漏水的船上修修补补呢？我们可以看看阿森纳目前心仪的两名主教练，阿莱格里和波切蒂诺，瓜迪奥拉和克洛普想都别想了。
先说阿莱格里，阿莱格里是一名好教练，而且看菜下饭的能力很强，但阿莱格里最擅长的还是战术准备和核心自由人踢法。在阿森纳现在的阵容中，谁能当真正的核心？厄齐尔吗？厄齐尔作为进攻组织核心，当然没有什么问题，可作为全队核心，他的性格远远撑不起阿森纳的一片天。贡多齐吗？本赛季的比赛已经证明了贡多齐在面对高压逼抢的时候有多么狼狈，不要防守端了，就是进攻端也是越打越靠边，绕着人走。扎卡？阿森纳球迷会让他成为球队核心？所以如果请阿莱格里执教，光是找出球队核心就够阿囧忙一阵子的。此外，阿莱格里也有一点是现在阿森纳最不该接受的缺点，那就是阿莱格里在比赛中过于冷静，明明是2分之一的比赛，只要球队的气势能上来一些就可以拿下，但站在教练席前的阿莱格里永远是那么冷静的样子，即便输球也风度翩翩。
那么波切蒂诺呢？波切蒂诺的战术风格其实也特点鲜明，结合了曼城的中路高强度逼抢和利物浦的中锋支点边路插上的战术。那么这样的战术如今的阿森纳有人能踢出来吗？我们先说中场高强度逼抢，奥巴梅杨，厄齐尔，拉特泽特，贡多齐，扎卡，托雷拉这几个人，除了托雷拉似乎还有一些防守能力，其他谁能给对手一丁点防守压力好让他传球失误？再谈中锋支点，边路插上，这一点看似不错，毕竟拉卡泽特黑又硬，奥巴梅杨和佩佩是有名的飞毛腿。可经过埃梅里的多次试验已经证明奥巴梅杨除了作为箭头能踢出自己的身价外，放在其他位置就是暴殄天物。佩佩也是一样，最合适的位置还是在影锋，接应二点。再说了看看热刺的后卫线，阿尔德韦德1.2的拦截，4.4的解围，维尔通亨1.5拦截，3.5解围，哪怕奥利耶吧，再看看阿森纳的后卫线吧，除了帕帕还算有防守意识，看看大卫路易斯，看看穆斯塔非，看看贝莱林，这样的后防线能让注重防守反击的波切蒂诺心动？况且，你可曾见过在教练席大呼小叫让球员兴奋起来的波切蒂诺吗？如果单纯比拼战术打法，难道已经在国际足联教授战术打法的温格教授不比他们这两个小晚辈高强？
与其用这样已经固定无法大动的阵容去强行邀请并不适合这套阵容和解决根本问题的名教授，其实是南辕北辙。与其将钱这么花掉，不如好好狠下心，狠抓俱乐部氛围建设。永贝里就是目前最好的人选。
铁血战士，俱乐部DNA，反正也不会降级，干嘛不用永贝里
现在的一些阿森纳新球迷可能已经不认识这个总在场面笑眯眯摸着自己光头的普通助教了，这位名叫永贝里的和蔼中年人，当年可是阿森纳除了维埃拉之外球队的第二火爆人物。是阿森纳不败赛季夺冠的功臣，是阿森纳边路的不死鸟，如果说在阿森纳第一是温格，第二可能就是数他或者老队长基翁了。
阿森纳球迷完全可以不用担心如果永贝里来，他会不会混日子，成为一名僵尸教练。要知道他可是在02年世界杯的时候因为看不惯瑞典国家队队友训练态度不端正而挥拳教育人的家伙，对于胜利的渴望阿森纳比他更懂。论能力，他踢过前腰，踢过边前卫，中场位置他几乎都踢过，对于如何整合中场，加强中场的硬度，创造力，和覆盖整个酋长球场，阿森纳没人比他更懂。论感情，退役度假的他可以因为温格的一个电话而来到阿森纳心甘情愿带领俱乐部U15小球员踢球的人，当阿森纳需要给埃梅里找一个助教的时候，也是一个电话就让他从外面回家，帮助俱乐部。如何掌控阿森纳的更衣室，阿森纳没人比他更懂。
现在的阿森纳，按照实力来看，大概能排在6到8名左右的样子，毕竟前四不可撼动，曼联和热刺也在走向正规，打起来胜算不大。而要以阿森纳现在的水平，要说正常发挥下，降级也是不可能的事情。从成绩上看已经无欲无求了，干嘛非要花冤枉钱请个不适合的教练，干嘛非要花不多的钱买个中小球队的教练，不如放弃成绩压力，让永贝里干一段时间。
起码有永贝里在，永贝里可以帮助阿森纳好好修理一下外表光鲜但内里都是豆腐渣工程的技术流打法大厦，在讲究技术的同时，以铁血来支撑比赛强度；起码有永贝里在，更衣室不会再出现多个战术核心，在球场上可以心往一处想；起码有永贝里在，更衣室里不会再有厄齐尔闹事，扎卡闹事这些事情，毕竟在俱乐部你可以瞧不起埃梅里，但是这帮小子还是不要热永贝里为好。
给永贝里一年时间，让永贝里重新打造一直有气势，有技术，有能力的新阿森纳出来，即便不能有好的战绩，等到了明年夏天，如果阿森纳成为了一支不错的球队，请名帅的可能性也大了许多，况且，万一一直给我们惊喜的永贝里，在教练席也能给我们一个新惊喜呢?
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